از دمینگ تا طابا، از تغییر تا بهبود ۱

اگر تجربه حضور در یک پروژه بهبود را داشته باشید مطمئناً بهتر از هر کسی می دانید که نتایج خوب، آسان و اتفاقی بدست نمی آیند. زحمت بسیار می طلبند و رنج فراوان. برنامه می خواهد و مهم تر از آن آدم های پای کاری که مو را از ماست بکشند و همه چیز را نعل به نعل پیاده سازی کنند.

بهبود – چه در اوگاندا باشد چه در ایران چه در ژاپن – سخت ترین قسمتش تغییر است. آخر، تغییر یعنی کنار گذاشتن عادت ها، روش ها و رویه های منسوخ قدیمی و این دقیقاً همان چیزی است که اکثریت قریب به اتفاق در مقابلش می ایستند و از خود مقاومت نشان می دهند. جالب تر آن که این زورآزمایی ها و مخالفت ورزی ها نه فقط در آغاز و حین پروژه که حتی پس از پایان آن نیز (به شکل تمایل برای بازگشت به وضع پیشین) ادامه می یابد.

پیر و مرشد اکمل طریقت کیفیت دکتر دمینگ ،همان که کیفیت را به ژاپنی ها آموخت، آن هنگام که در اندیشه شکل دهی به تفکرات بهبودگرانه اش در مسائل کیفیتی بود، آن را در قالب یک «چرخه» ارائه کرد، تا نشان دهد «بهبود» را پایانی نیست و این «چرخه» می‌بایست همواره در گردش و چرخش باشد تا از قِبَل آن نتیجه ای حاصل شود و دستاوردی عاید. مرحوم مجتبی کاشانی در کتاب «نقش دل در مدیریت» مفهوم چرخه بهبود دکتر دمینگ را در قالب مدل بومی شده آن یعنی چرخه طابا (طراحی، اجرا، بازبینی، اقدام اصلاحی) چنین تشریح می کند:

طراحی (Plan) یعنی با نگاهی تیزبین و مشاهده گر مشکلات (شما بخوانید فرصت های بهبود) را ارزیابی و بهترین را انتخاب کنید و سپس برای اجرای آن برنامه ای دقیق و جامع تهیه نمایید. در این مرحله می توان از ابزارهای حل مسئله نظیر نمودار ایشیکاوا برای رسیدن به کُنه مشکلات بهره گرفت. در گام دوم، اجرا (Do)، برنامه تهیه شده مو به مو اجرا می شود و  ایضاً اجرایش مو به مو کنترل. در سومین گام یعنی بازبینی (Check) وقت آن رسیده است که شرایطِ پس از اجرایِ تغییرات مورد بررسی قرار گیرد، واقعیت با برنامه مقایسه شود و انحرافات موجود شناسایی. اگر مراحل پیشین به درستی و با وسواس اجرا شوند نتایج امیدوارکننده خواهد بود و در غیر این صورت نیاز به گام چهارمی است برای اصلاح. چهارمین و آخرین گام اقدام اصلاحی (Act) است. یعنی تلاش برای بهبود بی وقفه و مستمر عملکرد فرآیندها تا رسیدن به نقطه کمال. آخرین گام جایی است که چرخه ی بهبود – خواه طابا بخوانیمش خواه دمینگ – هم به پایان می رسد و هم دیگر بار آغاز می شود. آغاز و پایانی که قرار نیست تا وقتی سیستم حیات دارد متوقف شود.

این ها را گفتم تا افتتاحی باشد برای در میان گذاشتن اندک تجربیاتم در این زمینه با شما. تجربیاتی که ماحصل حضورم در یک پروژه ی بهبود از نوع کدینگ است. پروژه ای که این روزها سخت درگیرش هستم و با توجه به مسئولیت های کاری ام، در خط مقدم آن قرار دارم و هر روزم شده است سر و کله زدن با آدم هایی از طرز تفکرهای گونه گون. به لطف این سر و کله زدن ها، اکنون، بهتر از هر زمان دیگری معنای مقاومت در برابر تغییر را می فهمم. مقاومتی که گاه از بی اطلاعی ها و کج فهمی ها منبعث می شود و گاه از تنبلی ها؛ و در هر صورت می فهماندمان که چه راه سخت و صعبی در پیش داریم.


ادامه دارد …

فیل سفید

در افسانه ای قدیمی آمده است که پادشاهی یک فیل سفید به پادشاه مملکت دیگری هدیه می دهد. پادشاه صاحب فیل سال های سال هزینه ی زیادی را صرف نگهداری فیل سفید می کند و پسینیان او نیز بی آن که فلسفه ی این کار را بدانند راهش را ادامه می دهند. حرف حساب یا ناحساب شان هم این است که «هزینه زیادی را صرف نگهداری اش کرده ایم حیف است رهایش کنیم»

در عالم کسب و کار و زندگی هم فیل سفید داریم. فیل های سفید کسب و کار و زندگی همان کارهایی هستند که مدت ها بی آن که نتیجه ای داشته باشند و دلیلی منطقی، انجامشان می دهیم و هزینه ای بسیار (پول، زمان و …) را صرف شان می کنیم و صرفاً به دلیل هزینه های انجام شده کنارشان نمی گذاریم.

فیل های سفید زندگی و کسب و کارتان را بشناسید و رهایشان کنید …

قطعات یدکی


شکل ۱ : مقایسه سهم انواع مختلف قطعات یدکی از شاخص های مهم کنترل موجودی

تفکیک و دسته بندی اصولی قطعات یدکی و موجودی ها، اولین گام برای استقرار یک سیستم کنترل موجودی قابل اطمینان است. نزدیک به ۸۰ درصد موجودی ها مربوط به اقلام کم مصرف می باشد. قیمت بالا، لید تایم طولانی، حیاتی بودن برای تداوم تولید و دشواری در پیش بینی مصرف، مهم ترین ویژگی های این گروه از اقلام به شمار می روند.

واقعیت بهبود

بهبود پیش از آن که برنامه و راهکار و پروژه بخواهد آدم های پایِ کار می خواهد و بیش از هر چیز دیگری عشق به بهتر شدن. نتایج خوب اتفاقی بدست نمی آیند. همت بلند می طلبند و طرحی نو. باور کنید با همان طرز تفکری که خود زاینده مشکلات است نمی توان مشکلی را حل و فصل کرد. نتایج خوب از پسِ تغییراتِ خوب می آیند و این میسر نمی شود مگر با رها شدن از بندِ تفکرات تار عنکبوت بسته سنتی.

خیلی ها از این که کارِ جدید و متفاوتی انجام بدهند احساس خوبی ندارند. انتظار دارند بی هیچ زحمتی همه چیز گل و بلبل بشود. غافل از این که بهبود یعنی انجام کارهایی که قبلاً هیچ وقت انجامشان نداده ای (این را من نمی گویم شیجیو شینگویِ بزرگ می گوید).

بازخوردها اندک اندک می رسند …

بازخوردها اندک اندک می رسند …

پیش تر گفتم و خواندید که در تهیه دوره آفلاین برنامه ریزی تولید انرژی بسیاری زیادی را صرف نمودم تا محصولِ اصلی ام نه صرفاً چند ساعت ویدئویِ آموزشی که مخاطبانِ در نهایت راضی باشد. خوشبختانه تا اینجای کار این اتفاق افتاده و امیدوارم تمامی مخاطبان دوره چنین نظری داشته باشند.

کفش ملی

به واسطه‌ی بُنی که به خانم همسر داده شده بود بعد از سال‌ها به کفش ملی رفتیم و از تنوع، کیفیت، قیمت و سرویس‌دهی آن غافلگیر شدم. با پول یک جفت کفش ژئوکس، شش جفت کفش خریدیم. در همان نیم ساعت از دو مشتری دیگر جمله‌ی معروفی که کفش ملی مرگ ندارد را نیز شنیدم (البته این سال هاست که پارادایم غالب مارکتینگ نیست). آن قدر حس خوبی تجربه کردم که گفتم آن را در این وانفسا با شما به اشتراک بگذارم و کار نکرده مارکتینگ این شرکت را در حد بضاعت انجام دهم. ای‌ کاش این برند به سرنوشت ارج و آزمایش دچار نشود. برندها سرمایه‌های ملی هستند نه دارایی‌های شخصی!

نقل مستقیم از لینکداین نعیم ابراهیمیان

تکمیل دوره آفلاین برنامه ریزی تولید

با سلام
ویدئوها و مستندات دوره آفلاین برنامه ریزی تولید کاربردی تکمیل و برای پخش ارسال گردید😉. این دوره در سامانه نیما دانشگاه امیرکبیر بارگذاری و در دسترس خواهد بود.

اگر تمایل به تهیه این دوره دارید ذکر چند نکته از جانب بنده ضروری می نماید:

ابتدائاً این که استارتِ تهیه این دوره مقارن با روزها ی پر مسائل و پر مصائبِ کاری ام بود. با این حال انرژی بسیاری زیادی را صرف نمودم تا محصولِ اصلی ام نه صرفاً چند ساعت ویدئویِ آموزشی که مخاطبانِ در نهایت راضی باشد. امیدوارم خستگی هایِ فکری ناشی از کار کردن در صنعتِ نیمه جان و بیمار کشورم کیفیت ویدئوها و مطالب را تحت تاثیر قرار نداده باشد. از آن جا که به رضایت مشتری سخت پای بندم چنان چه از محتوای آموزش ها رضایت نداشتید حداکثر به فاصله یک هفته پس از تهیه دوره می توانید به آیدی @Mo_Zolfaqari شکایت برده و وجه پرداختی خود را بازپس گیرید.

در ثانی سعی شده است با چشم پوشی از سودِ شخصی ام و ارائه مبلغ ناچیز و منطقی ۱۰۰ هزار تومان، فرصت های بیشتری برای افرادی که به هر دلیلی توان پرداخت مبالغ بالاتر را ندارند فراهم آورم تا این افراد نیز بتوانند آموزش ها را تهیه کنند و مورداستفاده قرار دهند. با این وجود چنان چه کسی توان پرداخت این مبلغ را هم ندارد می تواند از طریق آیدی تلگرام @Mo_Zolfaqari با بنده در ارتباط باشد.

سومین نکته این که کپی رایت فراموش نشود. هر گونه انتشار مطالب بدون رضایت کتبی نویسنده جنبه حق الناس و قابلیت پیگیری دارد.

و آخرین نکته این که تُپُق ها و کج بیانی های احتمالی را بر من ببخشایید و آن را به حساب کم تجربگی ام در حوزه تدریس بزنید. و این که ذاتاً انسان سخنوری نیستم و البته سعی می کنم در آینده بهتر از قبل شوم.

اگر دوره را دیدید خواهش مندم اشتباهاتم را گوشزد کنید تا آن ها را اصلاح کنم. پیشنهادها و انتقاداتان را با جان و دل پذیرا خواهم بود.این یکی را مردانه – در روز مرد – قول می دهم.

تا یادم نرفته بگویم این دوره حتی اگر دانشی کاربردی به شما اضافه نکند مطمئناً ایده های جالبی را در ذهن تان به وجود خواهد آورد. از این رو آن را از دست ندهید (تبلیغات 😅).

در ضمن منتظر بازخوردهایتان هستم. اگر آن چه که می خواهم بشود، تهیه چند دوره آموزشی دیگر – نظیر دوره کنترل موجودی کاربردی، زمان سنجی کاربردی و … – را در برنامه ام قرار خواهم داد.

برای کسب اطلاعات بیشتر و ثبت نام با آیدی @mohandesesanaye در تماس باشید.

با ارادت – مجتبی ذوالفقاری

مهندس کیست و که نیست؟!

وعده کرده بودم که در اولین فرصت در رابطه با روز مهندس و مهندسی به تفصیل بنویسم. در باب این که مهندس کیست و که نیست؟ و آیا می توان کسی را به صرفِ داشتن یک دانشنامه – خواه از دانشگاه صنعتی شریف خواه از دانشگاه پیام نور حسن آباد سفلی – مهندس خطاب کرد یا خیر؟

حال الوعده وفا: قصد دارم نگاه و نگره ی شخصی ام به این موضوع را برایتان بازگو کنم. البته نه به تفصیل که در حد حوصله ی خودم و شما. اصراری هم بر درست بودنش ندارم.

ابتدا به ساکن باید عرض کنم این جمله که ”  فارغ از مدرک تحصیلی، اگر پلی ساختید برای عبور از افکار منفی، شما یک مهندس هستید” را به طرز فجیعی قبول ندارم. حتی یک درصد! به قول دوستی اگر چنین پلی را ساختی و یا توان ساختنش را داشتی احتمالاً تو یک روان شناس یا روان پزشک هستی تا یک مهندس.

درست است که مهندسی در معنا و مفهوم درونی اش فقط و فقط تحصیلات و آن یک برگ کاغذی که دانشنامه یا مدرکش می نامند نیست اما آن قدرها هم نامرتبط با آن نیست که بتوان هر نورسیده ی تکیه به مسندزده، حتی آن برادر “حقوق” خوانده را به خاطر یک لیسانسِ گرفته یا نگرفته، مهندس خواند. البته این ها همه یک مشت بدیهیات سطحی بیش نیست و روا نیست خودمان را خیلی درگیرشان کنیم. نکته مهم و پرسش اصلی این است که چه ویژگی هایی از یک دانشگاه رفته ی مدرک به دست یک مهندس می سازد.

اگر بخواهیم تعریفی از مفهوم “مهندسی” بدست دهیم به نظر این حقیر، که اتفاقاً نظر خیلی از بزرگان و متخصصان اهل علم نیز بوده و هست، حل مسئله یا آن گونه که آن ورِ آبی ها می گویند “Problem Solving” بهترین توصیف و تعریف خواهد بود. با این تعبیر، Problem Solving نه فقط یک مهارت که جانِ مهندسی است و مهندس کسی است که توان حل مشکلاتی که پیش بینی شده یا پیش‌بینی نشده رخ می نمایند را داشته باشد. مهم ترین تفاوت مهندس و دانشمند نیز در همین عبارت مستتر است. دانشمند کارش “جمع آوری، دسته بندی، سازماندهی و تفسیر دانش ها” است و مهندس “استفاده از این دانش ها برای حل مشکلات”.

پس اگر توانستی با نگاهی سیستمی بارِ سنگین مشکلی را از دوش سازمانت برداری، اگر توانستی تئوری هایِ بلدشده ی دانشگاهی ات را در عمل به کار گیری تو یک مهندسی.

مجتبی ذوالفقاری

الفبای موجودی

یکی از وظایف حیاتی و کلیدی واحد برنامه ریزی و کنترل تولید، نظارت بر مجموعه ی انبارها و پی ریزی یک نظام کنترل موجودی جامع و قابل اطمینان است. ضعف در کنترل موجودی واقعیتی است مسلم و غیرقابل انکار که بسیاری از شرکت ها و کارخانجات از آن رنج می برند. متاسفانه به دلیل نوع نگاه به مسئله ی انبار و استخدام انبارداران، شاغلان این حوزه معمولاً دانش و تخصص لازم جهت طراحی و مدیریت چنین سیستم هایی را دارا نمی باشند و تمام مهارتشان در ثبت ورود و خروج اقلام، تحویل مواد و قطعات و نهایتاً انبارگردانی پایان سال خلاصه می شود و اگر بخت یار باشد و از قضا مغایرتی در موجودی ها وجود نداشته باشد کلاهشان را یک قد بالا می اندازند و مدیران نیز خشنود از این واقعه و غافل از حجم بهبود عظیمی که بی هیچ التفاتی از کنارش می گذرند.

پیشتر و به کرات وجود اطلاعات دقیق و به روز موجودی ها را یکی از بنیان های ثبات برنامه ریزی تولید و ضامن اثربخشی آن دانستیم. اگر داده ها و اطلاعات مربوط به موجودی انبار و خطوط تولید صحت نداشته باشد برنامه تامین مواد و به تبع آن برنامه تولید با چالش های جدی ای مواجه خواهند شد. از این رو در ورود مهندسان صنایع به این حوزه جای هیچ گفتگویی نیست. کنترل موجودی ورای اطلاع از تعداد و موجودی اقلام، یعنی برقراری توازن میان سودآوری و نقدینگی. یعنی تلاشی مستمر برای به صفر رساندن توقفات و تاخیرات ناشی از نبود مواد و قطعات موردنیاز تولید و در عین حال کاهش ارزش ریالی انبار تا پایین ترین حد ممکن. توازنی که برقراری اش کاری است بس دشوار اما نه نشدنی. یک شبه هم نمی توان ره صد ساله پیمود. زمان می برد و آزمون و خطای بسیار.

این دشواری در انبارهای قطعات یدکی – یعنی انبارهایی که اقلام موردنیاز جهت انجام فعالیت های نگهداری و تعمیرات را ذخیره سازی می کنند – دو چندان است. چرا که زمان بروز خرابی ها امری است کاملاً احتمالی و تصادفی. روش هایی که امروزه برای تعیین نقاط کنترلی انبار – موجودی اطمینان، نقطه سفارش مجدد و … – به کار می رود جملگی بر این فرض استوارند که مصرف مواد و قطعات طی زمان انتظار (Lead Time) ثابت است و نیک می دانیم که این دست فرضیه ها تنها برای درک بهتر مفاهیم مطرح اند و در عالم پیچیده ی واقعی همه چیز حول احتمال و عدم قطعیت می چرخد. بدین سان می بایست به دنبال استفاده از روش هایی بود که جنبه های احتمالی زمان انتظار و میزان مصرف را در محاسبات لحاظ کنند. یعنی بهره بردن از همان تئوری هایی که در دانشگاه خوانده ایم و فکر نمی کردیم جایی به کارمان بیاید مگر در ساخت بدنه هواپیما!

نکته ی مهم این که کنترل موجودی در یک شرکت کاملاً بازبسته به سیستم برنامه ریزی تولید آن شرکت است. به عبارتی همان گونه که به تعداد کارخانه های موجود روی زمین سیستم برنامه ریزی تولید داریم به همان تعداد هم سیستم خاص و منحصر به فرد کنترل موجودی خواهیم داشت. در این رشته از نوشتارها قصد داریم نشان دهیم چگونه می توان روش های مورد استفاده در تعیین نقاط کنترلی انبار را با استفاده از مفاهیم علمی هم چون توزیع نرمال و … علمی تر و واقعی تر نمود.

ادامه دارد …

از کف کارگاه تا بام مدیریت

چیزی که در شرکت‌های ناب به ویژه تویوتا شاهد آن هستیم شروع از پایین‌ترین سطوح کاری و سپس تلاش برای رسیدن به سطوح بالاتر است. به عنوان مثال اکثر مهندسان تویوتا مدتی را در خطوط مونتاژ در کنار کارگران زیر نظر استادکاران می‌گذرانند و سپس به واحدهای مرتبط می‌پیوندند. این نکته را برای بیان این موضوع مطرح کردیم که شاید لازم باشد برای پیشرفت از کف کارگاه شروع کنید.

مثال زنده این موضوع برای من یکی از دوستانم است که ابتدا برای انجام زمان‌سنجی با یکی از شرکت‌های فعال در تهران قرارداد بست. سپس چندماه بعد مسئول آمارِ سالن‌های تولید آن شرکت شد. شاید به نظر برسد این مشاغل برای یک مهندس صنایع دانش‌آموختهٔ دانشگاه امیرکبیر چندان مناسب نباشد اما جالب است بدانید وی در این مدت با نشان دادن توانایی‌های خود به استخدام واحد صنایع آن شرکت درآمد و شک ندارم اگر وضع به همین منوال پیش برود روزی به مقام مدیریت کارخانه خواهد رسید. اگر به خودتان ایمان دارید از هر کجا شروع کنید به قلّه خواهید رسید.