نرم افزارهای زمان بندی تولید

بهره­ گیری از تکنیک­ زمان­ بندی تولید (Production Scheduling) همواره یکی از مهم ­ترین دغدغه­ ها و ایضاً چالش ­های فراروی مهندسان صنایع در برنامه ­ریزی خطوط تولید بوده است. زمان­ بندی در خلاصه­ ترین تعریف به معنای کنترل فرآیند تولید با توجه به محدودیت­ های موجود (محدودیت ظرفیت ماشین آلات، محدودیت تعداد نیروی انسانی، محدودیت میزان متریال در دسترس و سایر محدودیت­ ها) و نیز برخی پارامترهای دیگر می­ باشد. تجربیات و بررسی­ های مهندسان تیم گمبا نشان می­ دهد مهم ­ترین مشکلات مراکز تولیدی در حوزه پیاده ­سازی تکنیک­ زمان­ بندی تولید و استفاده موثر از آن را می ­توان در قالب دو عبارت زیر خلاصه نمود: منطق و ابزار کنترلی.

 

منطق اشاره به وجود برنامه ­ریزی کوتاه­ مدت (هفتگی و روزانه) در کارخانه دارد. بعبارتی در اکثر واحدهای تولیدی سازوکاری جهت نظم بخشیدن به تولیدات وجود ندارد. این موضوع از آن روی اهمیت دارد که ابتدائاً می ­بایست بدانیم قرار است چه چیزی تولید کنیم و هر سفارش چه اولویتی در برنامه تولید دارد و آنگاه به سراغ زمان­ بندی و کنترل تولید برویم.

ابزار کنترلی نیز بیان­گر وجود نرم ­افزار جهت انجام زمان­ بندی و کنترل آن می­  باشد. بدون شک شما نیز با بنده همداستانید که هیچ روشِ صد در صد ذهنی و دستی جهت زمان­ بندی تولید وجود ندارد و از سویی هر چه تنوع محصولات و تعداد سفارشات افزایش می ­یابد ناتوانی و استیصال این دست روش­ ها بیش از پیش آشکار می­ شود.

از آن جایی که برای برنامه ­ریزی تولید و ایضاً زمان­ بندی تولید هیچ نسخه واحد و یکتایی وجود ندارد، پس نمی­ توان یک نرم ­افزار یا فایل از پیش آماده شده ­ای که بتواند تمامی نیازهای یک واحد تولیدی را جهت انجام زمان ­بندی تولید مرتفع سازد، معرفی نمود. بدون شک هر نرم ­افزار یا فایل آماده­ شده ­ای – هر چقدر هم که کامل و حرفه ای باشد – به هنگام پیاده ­سازی و حین اجرا با مشکلات زیادی مواجه خواهد شد و نیاز به اصلاح و به قولی کاستومایز شدن خواهد داشت.

در شرایط کنونی، پیشنهاد ما به عنوان بهترین و ارزان­ترین روشِ ممکن جهت تهیه نرم ­افزار زمان ­بندی تولید این است که مهندسان صنایع با تسلط عمیق بر مفاهیم زمان­بندی تولید و مهارت در کدنویسی VBA در اکسل اقدام به طراحی نرم ­افزار موردنیاز خود نمایند. البته از نرم­ افزارهای کنترل پروژه نظیر MSP و P6 نیز تا حدی می­توان جهت زمان­بندی تولید بهره گرفت. لکن نیاز به  مهارت بالا در استفاده از برخی امکانات نرم­ افزارهای مذکور و سایر محدودیت­ های موجود، طراحی نرم ­افزار اختصاصی هر واحد تولیدی را بیش از پیش توجیه می­ کند.

با این وجود در ادامه سه مورد از بهترین نرم ­افزارهای خارجی زمان­ بندی تولید به کوتاهی معرفی شده ­اند. مجدداً توصیه می­ شود از خرید هر گونه فایل یا نرم ­افزار از پیش آماده ­شده خودداری نمایید. مگر در صورتی که بتوانید با ایجاد تغییرات آن را با توجه به شرایط شرکت خود کاستومایز کنید.

۱ – Visual Planning

Visual Planning یک نرم ­افزار زمان­ بندی منابع می ­باشد. این نرم ­افزار با دریافت آنلاین داده­ های واقعی تولید (زمان شروع و پایان واقعی، تعداد تولید واقعی و …) و با توجه به ظرفیت موجود، زمان در دسترس و سایر پارامترها، فعالیت ­ها و  عملیات­ های تولیدی را زمان­بندی و در صورت نیاز RePlan می کند. هزینه استفاده از این نرم ­افزار ۵۵ دلار به ازای هر کاربر در ماه می ­باشد.

 

۲ –  MaxScheduler

این نرم ­افزار تحت وب به کاربران این امکان را می­ دهد تا فعالیت­ ها را به اپراتورها و یا ماشین ­آلات موجود تخصیص دهند. MaxScheduler قابلیت اتصال به نرم افزارهای حسابداری و هر نوع نرم ­افزار سازمانی دیگر را دارا می ­باشد. هزینه استفاده از این نرم ­افزار ۶۰ دلار در ماه می ­باشد.

 

۳ – JobPack

JobPack یک نرم ­افزار زمان­ بندی و مانیتورینگ ماشین­ آلات جهت کارخانجات با سیستم تولید Job-Shop می­باشد.

 

برای اطلاعات بیشتر در خصوص نرم­ افزارهای فوق و سایر نمونه ­ها به این لینک بنگرید.

دوره ی زمان سنجی و بالانس خط تولید

زمان‌سنجی یک کار علمی است

این جمله را اگر قبل‌تر کس دیگری به کار نبرده باشد (من که آن را جایی ندیده‌ام) می‌توانم آن را عمیق‌ترین قسمت درک و فهمم از این مفهوم به شدت کاربردی مهندسی صنایع بدانم. این را گفتم تا افتتاحی باشد بر معرفی دوره‌ی آموزشی جدیدم با عنوان “زمان‌سنجی و بالانس خطوط تولید و‌ مونتاژ به کمک نرم افزار FLB”

شروع قصه:
اولین حادثه‌ی کاری‌ای که از نزدیک شاهدش بودم قطع شدن بند اول انگشت دست یکی از اپراتورهای پرسکاری بود. بقیه را نمی‌دانم اما من آن روز به خیلی چیزها فکر کردم. بیش‌تر به این‌که آن بنده خدا که به خاطر درست عمل نکردن ما مهندسان به چنین روزی افتاده است دو-سه ماه تمام آن هم در این اوضاع بلبشون اقتصادی چگونه چرخ زندگانی‌اش را بچرخاند؟ (کلی هم غصه خوردم). به جای خالی “مطالعه کار” در صنایع کشور هم خیلی فکر کردم. به این‌که با استفاده از تکنیک‌های ساده‌ی روش‌سنجی تا چه حد می‌توان فرآیند تولید را ساده‌تر کرد و بهبود بخشید و از بروز چنین اتفاقاتی پیشگیری نمود.

کاهش هزینه‌ها:
علاوه بر جنبه های ایمنی، تکنیک‌های زمان‌سنجی و کارسنجی به طرز عجیبی می توانند هزینه‌های تولید را کاهش دهند و مرهمی باشند بر دردهای بی‌شمار تولید در این صنعت بی در و پیکر. بعضی وقت‌ها از دیدن این حجم کارهایی که می‌توانیم انجام دهیم و انجام نمی‌دهیم(چرا؟!) واقعا حرص می‌خورم.

مشکل اصلی:
علاوه بر جنبه های ایمنی، تکنیک‌های زمان‌سنجی و کارسنجی به طرز عجیبی می توانند هزینه‌های تولید را کاهش دهند و مرهمی باشند بر دردهای بی‌شمار تولید در این صنعت بی در و پیکر. بعضی وقت‌ها از دیدن این حجم کارهایی که می‌توانیم انجام دهیم و انجام نمی‌دهیم(چرا؟!) واقعا حرص می‌خورم. البته انجام این قبیل کارها در محیط‌های صنعتی کشور چندان هم آسان نیست. دروغ چرا؟! انجام هر نوع “بهبود” کار دشواری است. دلیل دارد. از “در باغ نبودن مدیران” بگیرید تا “توجیه نبودن کارگران” و “بی‌اعتمادی‌شان به این‌جور کارها” که آن هم دلایل خاص خودش  را دارد(این یکی را نمی‌گویم چون سطحی‌نگری‌های خودمان به عنوان مهندس لو می رود)

در باب دوره:
در این دوره سعی کرده‌ام مهم‌ترین تکنیک‌های علمی و عملی جهت بهبود عملیات‌های تولیدی و نیز مفاهیم زمان‌سنجی را به تفصیل و به شکل کاملا #کاربردی بیان کنم. امیدوارم این دوره‌ی در شرف تولد به مانند “دوره‌‌ی برنامه‌ریزی تولید کاربردی و دوره‌ی مدیریت، کنترل و بهینه‌سازی موجودی” بتواند رضایت قاطبه مخاطبان را بدست آورد.

سرگذشت مهندسی صنایع: فردریک تیلور

فردریک تیلور وکیل‌زاده‌ای بود که با وجود پذیرفته شدن در آزمون ورودی دانشگاه هاروارد، ترجیح را به ورود به صنعت و کسب تجربه داد. بعدتر هم‌زمان با کار صنعتی تحصیلات خود را در رشته مهندسی مکانیک پی گرفت و با پیوند علم و تجربه زمینه‌ساز اتفاقات مهمی در دنیای صنعت شد.

بسیاری از تاریخ‌نگاران علم، فردریک تیلور را پدر مهندسی صنایع می‌دانند. تیلور مهندس مکانیک اهل فیلادلفیا بود که او‌ّل بار اصول مدیریت علمی را مدون و از این طریق علم مدیریت را متحول نمود. او معتقد بود باید روش‌های علمی جایگزین روش‌های مبتنی بر آزمون و خطا بشوند. این طرز تفکر و میل سیری‌ناپذیر تیلور به بهبود، او را به مطالعه دقیق و عمیق مفاهیم مهندسی سوق داد و بعدها او را به یک استاد همه‌ چیز‌ تمام پیاده‌سازی مفاهیم مهندسی در صنعت بدل ساخت و بدین شکل مقدمات ظهور یکی از کاربردی‌ترین شاخه‌های مهندسی به نام مهندسی صنایع را فراهم آورد.

فردریک تیلور کار را از پایین‌ترین رده‌های شغلی تا بالاترین سطوح مدیریتی تجربه کرده است. او در شرکت فولاد  Midvale ابتدا به عنوان اپراتور کارگاه ماشین‌کاری آغاز به کار نمود و سپس با عناوینی هم‌چون سرپرست کارگاه، سرپرست تعمیرات، رئیس دفتر نقشه‌کشی و مهندس ارشد پله‌های ترقی را یکی پس از دیگری طی کرد.

تیلور در سال ۱۸۸۱، در سن ۲۵ سالگی، پروژه مطالعه کار و زمان‌سنجی خود را در کارخانه فولاد Midvale آغاز کرد. مطالعه زمان یا Time Study شالوده‌ی تئوری‌های بعدی تیلور را تشکیل می‌داد. در اصل، تیلور اظهار داشت که با مشاهده دقیق کار اپراتورها و حذف حرکات اضافی، می توان بهره‌وری تولید را در یک کارگاه یا کارخانه افزایش داد.

ترجمه کتاب شیجیو شینگو

نظر مرا بخواهید در عالم مهندسی صنایع، ژاپنی‌ها اهل‌ترین کسانی هستند که می‌توان از آن‌ها چیزهای بدردبخوری یاد گرفت. این موضوع را اوّل بار وقتی کتاب ارزشمند A Study Of The Toyota Production System From An Industrial Engineering Viewpoint را می‌خواندم درک کردم. این کتاب را یکی از مهندسان صنایع شرکت تویوتا به نام شیجیو شینگو نوشته است. اهالیِ تویوتا شیجیو شینگو را به دلیل نگاه تیزبینانه‌اش در کشف اتلاف‌ها و‌ بهبود فرآیندهای تولید، مرد چشم‌میکروسکوپی نامیده‌اند و به پاس قدردانی از زحماتش، عکسش را در کنار عکس دیگر بزرگان این کمپانی، بر در و دیوار تمامی کارخانه‌های تویوتا در اقصی نقاط دنیا نصب کرده‌اند.

زمانی که برای دومین بار این کتاب را با ولع تمام می‌خواندم، به توصیه یکی از دوستان تصمیم به ترجمه آن از انگلیسی به فارسی گرفتم. برنامه‌اش را برای سال آینده ریخته‌ام و امیدوارم بتوانم به شیوه خودِ تویوتا، با رویکردی ناب و با کم‌ترین اتلاف، این کار را به سرانجام برسانم و  دین خود به جامعه مهندسی صنایع را ادا کنم.

چگونه در کار خودمان بهترین باشیم؟

احتمالاً این جمله را زیاد شنیده اید که ” دوره دوره ی آدمای متخصصه”

حرف بیراهی نیست. اجازه بدهید یک مثال بزنم. خودتان وقتی خودرویتان دچار نقص فنی می شود به سراغ چه افرادی می روید؟ مطمئناً افراد متخصص.

پس اولین گام برای بهترین شدن تبدیل شدن به یک متخصص واقعی است. این را هم بگویم که تخصص چیزی نیست که یک شبه بدست بیاید. ممکن است ماه ها و سال ها زمان ببرد تا فردی در زمینه ای تخصص پیدا کند.

البته کار به همین جا ختم نمی شود. چون مرحله بعدی هم وجود دارد. واقعیت این است که تخصص لازم هست اما کافی نیست. فرض کنید دو تعمیرکار متخصص و کاربلد را می شناسید. این بار کدام یک را انتخاب می کنید؟ عقل سلیم حکم می کند آن که مهارت بیشتری در تعمیر دارد. پس بعد از تخصص یافتن در یک موضوع باید در آن به مهارت رسید.

مهارت رابطه مستقیمی با تجربه دارد و اغلب مهارت ها حین کار بدست می آیند. به عنوان مثال وقتی در اکسل به مهارت می رسید که از آن در حل مسائل واقعی کارتان استفاده کنید. آن جاست که دیگر تابع sum و average به کار نمی آیند بلکه ترکیب توابع است که می تواند مفید باشد.

مرحله ی قبل از تخصص یافتن را از قلم انداختیم: “آموزش”

بله! آموزش شروع تمام ماجراهایی است که نقلش را شنیدید. آموزش را جدی بگیرید.

و اما گِمبا …

از همان اوانِ مهندسی خوانی و تلاش برای مهندس شدن، یکی از بزرگ ترین آرزوهایم این بود که یک روز برای خودم یک تیم آموزش و مشاوره داشته باشم. آن روزها و حتی همین العآنش مشاوران برایم حکم قهرمان های صنعت را داشتند و دارند. این که می آیند و با علم و تجربه شان باری از دوش صنعت برمی دارند خیلی لذت بخش است. وقتی دوره آفلاین برنامه ریزی تولید کاربردی به عنوان اولین تجربه آموزشی ام با اقبال شرکت کنندگان مواجه شد فهمیدم این آرزو که حالا رنگ و بوی یک هدف را به خود گرفته خیلی هم دور از دسترس نیست. از این رو تصمیم گرفتم دوره دومم – مدیریت، کنترل و بهینه سازی موجودی – را تحتِ لوای یک نام و برند جدید منتشر کنم و آن نام بعد از تامل و مشورت فراوان گِمبا بود. گِمبا یک لغت ژاپنی است به معنای محل واقعی انجام کار و ایضاً نام تیم تازه متولد شده ای که قرار است به آرزوهایم رنگ واقعیت بزند.


لوگوی تیم آموزش و مشاوره گمبا



قبل تر علاقه اول و آخرم برنامه ریزی تولید بود اما مدتی است مدیریت و بهینه سازی موجودی، آن هم نوع قطعات یدکی اش، سخت ذهنم را به خود درگیر کرده و مجذوبم ساخته. برنامه ریزی تولید را دوست دارم اما مدیریت، کنترل و بهینه سازی موجودی را بیشتر. چرا؟ چون هم نوع چالش هایش با روحیاتم سازگارتر است و هم می توانم ریال ریال بهبودهای ناشی از علم و دانشم را ببینم و حس کنم. و چه لذتی بالاتر از این؟

گِمبا فعلاً آموزش های کاربردی مهندسی صنایع منتشر می کند اما خیلی زود، همین که از آب و گل در بیاوریم اش، پایش را به پروژه های صنعتی و مشاوره نیز باز خواهیم کرد.

مشکلات صنعت و صنعت ISI نویسی ما ایرانی ها

روضه ارتباط دانشگاه و صنعت را به تفصیل شنیده اید. در آرمانی ترین حالت ممکن باید به درجه ای برسیم که دانشجو یک پایش در کارخانه باشد و پای دیگرش در کلاس درس. تا از این رهگذر اولاً کاربرد آموخته های تئوریکش را در عمل ببیند و ثانیاً فکر کند و راهکار بدهد و مشکلی را حل و فصل کند و از این طریق تجربه ای بیندوزد و مهارتی چند.

در باب معایب آموزش در مهندسی نیز قبل تر نطق کرده ایم: که ای کاش همان سیستمی که از یک دانشجوی پزشکی پزشک می سازد در تربیت مهندسان نیز به کار گرفته شود. این ها را بسیار گفته ایم و شنیده اید. دفتر ارتباط با صنعت دانشگاه ها هم از بطن همین روضه خوانی ها بیرون آمده و هدفش وصل کردن این دو تافته جدا بافته – صنعت و دانشگاه – به هم دیگر بوده و هست. کاری به توفیق یا عدم موفقیتش ندارم.

در حوزه تولید و صنعت، مشکلات لاینحلْ بسیار داریم که حل شان کار علمی می خواهد و تحقیق و پژوهش. و چه کسی بهتر از استاد و دانشجویی که کباده علم را به دوش می کشد و خود را وارث علم و دانش و دانشگاه می داند؟

استاد و دانشجو هم تا دلتان بخواهد داریم، اما انگار کمر بستن به حل مشکلات صنعت یک جور کم سوادی و بی کلاسی محسوب می شود و در عوض ISI دادن اِندِ باسوادی.

واقعاً ناراحت کننده تر از این که در میان خیل عظیم پایان نامه ها و مقالات مختلفی که دانشجویان و اساتید ایرانی به ویژه در رشته مهندسی صنایع نوشته اند و می نویسند هیچ ردپایی از کار واقعی و عملیاتی دیده نمی شود چیست؟

📈 اما چگونه؟

متن فوق را دیروز بعد از یک جلسه کاری دو ساعته با تیمی از دانشجویان دانشگاه شریف، که جملگی صنایع خوانده بودند، نوشتم. این تیم سه نفره به رهبری یکی از اساتیدشان، مشاور پروژه SCM شرکت ما هستند.

کاری به نگاه تئوریک بعضی هایشان به مسائل واقعی ندارم. حرف یکی از دوستانم که می گفت این بچه های دانشگاهی می آیند وسط و پروژه ها را داغان می کنند را هم خیلی قبول ندارم. همین که به ISI دادن که هیچ نفعی به صنعت و مملکت نمی رساند بسنده نکرده اند برایم خیلی جالب بود.

از این دست اساتیدِ فعال در صنعت در خیلی از دانشگاه ها داریم. قبول دارم در شهرهای غیرصنعتی این امکان کم تر فراهم می شود اما آن هایی که چنین فرصت هایی دارند و کاری نمی کنند خاسرترین افرادند.

عجایب توتوتا


در سال ۲۰۰۳ سود خالص تویوتا بالغ بر ۸٫۳ میلیارد دلار بود که از مجموع سود سه شرکت امریکایی فورد، جی ام و کرایسلر بیشتر بود. در همان سال، ارزش سهام سه شرکت معروف امریکایی سقوط می کند در حالی که ارزش سهام تویوتا نسبت به سال ۲۰۰۲ حدود ۲۴ درصد رشد را تجربه می کند. تویوتا لکسوس را در سال ۱۹۸۹ به عنوان برند لوکس ساز خود معرفی کرد و در سال ۲۰۰۲ از شرکت هایی هم چون فورد، بی ام و، جنرال موتورز و بنز بیشتر فروخت. تویوتا در ۱۲ ماه عملیات توسعه محصول خود را به اتمام می رساند در حالی که رقبای آمریکایی آن دارای زمان توسعه محصول ۲۴ الی ۳۶ ماهه می باشند (برای اطلاعات بیشتر به کتاب تولید ناب : ماشین که جهان را تغییر داد مراجعه کنید). تعداد خودرو های معیوب جمع آوری شده تویوتا در سال ۲۰۰۳ نسبت به فورد ۷۹ درصد و نسبت به کرایسلر ۹۲ درصد کمتر بود. تویوتا کمری از سال ۲۰۰۳ الی ۲۰۰۶ بطور مدوام بهترین خودروی سدان در دنیا انتخاب شد. بیش از ۵۰ درصد خودروهای تویوتا برای خرید سفارش شده اند در حالیکه این عدد برای فورد کمتر از ۱۰ درصد برای جی ام کمتر از ۵ درصد و برای کرایسلر در حدود ۰ درصد می باشد.

به همین دلیل است که برروی تولید ناب تاکید می شود.

منبع : کانال تلگرام @leankaizen

جلسه مدیران، از تغییر تا بهبود ۲

پرده اول: آخرین دقایق یک روز کاری

کیفم را جمع و جور می کنم و آماده می شوم برای برگشتن به خانه. کلید درون قفل درب اتاقم دو دور می چرخد. رفته نرفته گوشی ام به صدا در می آید. رییس واحد است. می گوید زود یک سری از مدارکِ فاقد اطلاعات فنی را بردار و بیاور دفتر مدیر کارخانه. از نوع صحبت کردنش می فهمم کارمان زار است. جلسه مدیران است و بحث اصلی اش پروژه کدینگ. گویا واحد تعمیرات از کندی روند کدگذاری اقلام و مراحل بعدی اش، به ویژه ثبت سفارش خرید، گله مند است. چندتایی از مدارک فاقد اطلاعات فنی را زیر بغل می زنم و جَلدی راه می افتم به سمت دفتر مدیریت و جلسه مدیران.

بعد از چند دقیقه به دفتر مدیریت می رسم. صدای جر و بحث تا بیرون دفتر می آید. کمی استرس پیدا می کنم اما خیالم راحت است که مدارک را تحویل می دهم و راه خانه را در پیش می گیرم. وارد اتاق مسئول دفتر می شوم. خودم را معرفی می کنم و می گویم با آقای فلانی کار دارم. یک سری مدرک آورده ام. می گوید بدهید به دستشان می رسانم. من اما اصرار می کنم خودم شخصاً تحویل شان بدهم. کار دیگری هم دارم و بیان پاره ای توضیحات لازم است. مسئول دفتر که مردی میانسال و موقر است در می زند و  می گوید آقای …، مهندس ذوالفقاری با شما کار دارد. مدیر کارخانه می گوید بگو بیاید تو.


پرده دوم: جلسه مدیران

تا به حال چند باری اسمش را شنیده ام. اما تصور هم نمی کردم به این زودی از من به عنوان یک کارشناس بخواهند در چنین نشست مهمی حرف بزنم. سرم را می اندازم پایین می روم داخل. یکی از حضار صندلی ای را با دست نشانم می دهد می گوید آن جا می توانی بنشینی. می نشینم نفسی چاق می کنم و با دستمال کاغذی عرق ناشی از گرمی طی طریقِ کردن با پای پیاده و استرس حضور در جمع مدیران را خشک می کنم. مدیر کارخانه می گوید بفرمایید اگر توضیحی دارید. نگاهی به رئیسم می اندازم. سری تکان می دهد و می گوید بفرما. و من حرف هایم را شروع می کنم. واقعیت را می گویم. بی هیچ ملاحظه ای. مهم نیست کسی ناراحت بشود یا نه. مسئله شخصی نیست. کار است. پای بیت المال در میان است و به نظرم همین بی پروایی مشخصه ی اصلی ما جوان های دهه هفتادی است. می گویم. از همکاری نکردن کارشناسان واحد تعمیرات و سایر واحدها. از تسویه حساب های شخصی ای که وجود دارد و دودش به چشم کارخانه و تولید می رود. می گویم تغییر کردن دشوار است و برایم چندان تعجب آور نیست اگر بعضی ها زورشان می آید همکاری کنند. از کدینگ می گویم. این که نتیجه اش واقعاَ درخشان خواهد بود اگر همه با هم تلاش کنیم …

بغل دستی ام – که بعداً فهمیدم مدیر تعمیرات است – با نگاه عاقل اندر سفیه می گوید یکی از نتایج کدینگ را بگو. من هم بی درنگ می گویم یکی از مهم ترین هایش این است که زمینه را برای استقرار یک سیستم کنترل موجودی قابل اطمینان آماده می کند. فرصت کرده را غنیمت می شمارم و سوال اصلی را می پرسم:

تا به حال به خاطر موجود نبودن قطعات یدکی مورد نیازتان لنگ مانده اید؟

می گوید زیاد اتفاق می افتد. یک نمونه اش همین امروز بود.

تا به حال خرید اشتباهی یا قطعات با کیفیت پایین داشته اید؟

شخص دیگری می گوید برای واحد متبوع خودم این اتفاق بارها افتاده است. می گوید ۱۰۰ عدد ترانسمیتر (یک نوع قطعه یدکی) برای تجهیزاتمان خریدنده اند که اصلاً کیفیت ندارد و زود به زود خراب می شوند.

می گویم خب! کدینگ آمده است خیلی از این معظلات و چالش ها را حل کند و یا حداقل پیش زمینه ای باشد برای حل و فصل ریشه ای شان.

مدیر تعمیرات نگاهی با غیظ به من می اندازد و می گوید غیر از این چه دارد؟  باز حرفش را تمام نکرده می گویم یکی دیگر از نتایج فوق العاده اش این است که بعدها می توان پروژه استانداردسازی و کاهش تنوع قطعات یدکی را که الحق یک پروژه بهبود جان دار است، اجرا نمود. برای روشن تر شدن گفته ام یک مثال هم می زنم. می گویم فرض کنید ده نوع الکتروموتور به ظاهر مختلف – اما  در واقع با مشخصات نزدیک به هم – در واحدهای مختلف کارخانه در حال استفاده است. کاری که استانداردسازی می کند این است که تمام این ده نوع الکتروموتور را در یک الکتروموتو خلاصه می کند و کنترل موجودی را آسان تر می کند و در نهایت قابلیت اطمینان و سطح خدمات را بیشتر …

خیلی ها سرشان را به نشانه تایید تکان می دهند. به ویژه آقای خوش چهره ای که درست رو به رویم نشسته است و با نگاهش تشویقم می کند که هر چه را که بلدی و می دانی بگو.

مدیر تعمیرات که تا اینجای کار نتوانسته حرفش را به کرسی بنشاند می گوید این پروژه همه چیز را به هم ریخته است: فلان اصطلاح که سی سال است انگلیسی اش استفاده می شود را به فارسی ترجمه کرده اند و مثالی می زند و می گوید چرا باید Return Bend بشود لوله خمیده یا …می گویم ان شاء الله عزیزان نقدهای ساختاری به پروژه کدینگ بگیرند. ورنه همه مان می دانیم شرح کالاها وحی منزل نیست و مطمئناً اشتباهاتی هم دارد. اصلاَ کسی هست که ادعا کند می تواند کاری به این بزرگی را بدون اشتباه به پایان برساند؟

می گوید فعلاً که ما را به چالش انداخته و کارمان را سخت تر کرده است.

می گویم مهندس جان بهبود و تغییر بدون چالش هم وجود دارد مگر؟ نمی گذارم جوابی بدهد. ادامه می دهم کارخانه ما اولین کارخانه ای نیست که کدینگ را اجرا می کند و کدینگ هم اولین پروژه ی این کارخانه نیست. تا جایی که من می دانم همین الانش بیش از ۱۵۰ پروژه ی کوچک و بزرگ در جریان داریم و مطمئناً خود شما هم در بعضی پروژه ها دست اندر کار هستید. آیا آن پروژه ها چالش های خاص خود را ندارند؟ کدینگ هم یکی از آن ها. درست نیست این گونه صفر و یکی برخورد کنیم. کدینگ یک هُل می خواهد. روی غلتک بیفتد خیلی مشکلات را حل و  فصل می کند.

تیر خلاص را رئیس واحدمان پرتاب می کند و می گوید جناب مهندس … inbox تان را چک کنید و ببیند چند نامه برای همکاری و اعلام نظرات تان در پروژه کدینگ برایتان ارسال کرده ایم. چرا آن موقع برای اظهار نظر و کمک نیامدید؟

مدیر کارخانه بحث را قطع می کند و رو به مدیر تعمیرات می گوید خوب بود همکاری می کردید تا مشکلات امروز فرصت بروز پیدا نمی کردند و با این حرف ختم جلسه را اعلام می کند.

وعده می شود هفته ی بعد جلسه ای با حضور کارشناسان شرکت مشاور پروژه برگزار شود.

ادامه دارد …