سرگذشت مهندسی صنایع: فردریک تیلور

فردریک تیلور وکیل‌زاده‌ای بود که با وجود پذیرفته شدن در آزمون ورودی دانشگاه هاروارد، ترجیح را به ورود به صنعت و کسب تجربه داد. بعدتر هم‌زمان با کار صنعتی تحصیلات خود را در رشته مهندسی مکانیک پی گرفت و با پیوند علم و تجربه زمینه‌ساز اتفاقات مهمی در دنیای صنعت شد.

بسیاری از تاریخ‌نگاران علم، فردریک تیلور را پدر مهندسی صنایع می‌دانند. تیلور مهندس مکانیک اهل فیلادلفیا بود که او‌ّل بار اصول مدیریت علمی را مدون و از این طریق علم مدیریت را متحول نمود. او معتقد بود باید روش‌های علمی جایگزین روش‌های مبتنی بر آزمون و خطا بشوند. این طرز تفکر و میل سیری‌ناپذیر تیلور به بهبود، او را به مطالعه دقیق و عمیق مفاهیم مهندسی سوق داد و بعدها او را به یک استاد همه‌ چیز‌ تمام پیاده‌سازی مفاهیم مهندسی در صنعت بدل ساخت و بدین شکل مقدمات ظهور یکی از کاربردی‌ترین شاخه‌های مهندسی به نام مهندسی صنایع را فراهم آورد.

فردریک تیلور کار را از پایین‌ترین رده‌های شغلی تا بالاترین سطوح مدیریتی تجربه کرده است. او در شرکت فولاد  Midvale ابتدا به عنوان اپراتور کارگاه ماشین‌کاری آغاز به کار نمود و سپس با عناوینی هم‌چون سرپرست کارگاه، سرپرست تعمیرات، رئیس دفتر نقشه‌کشی و مهندس ارشد پله‌های ترقی را یکی پس از دیگری طی کرد.

تیلور در سال ۱۸۸۱، در سن ۲۵ سالگی، پروژه مطالعه کار و زمان‌سنجی خود را در کارخانه فولاد Midvale آغاز کرد. مطالعه زمان یا Time Study شالوده‌ی تئوری‌های بعدی تیلور را تشکیل می‌داد. در اصل، تیلور اظهار داشت که با مشاهده دقیق کار اپراتورها و حذف حرکات اضافی، می توان بهره‌وری تولید را در یک کارگاه یا کارخانه افزایش داد.

پست های مرتبط :

ترجمه کتاب شیجیو شینگو

نظر مرا بخواهید در عالم مهندسی صنایع، ژاپنی‌ها اهل‌ترین کسانی هستند که می‌توان از آن‌ها چیزهای بدردبخوری یاد گرفت. این موضوع را اوّل بار وقتی کتاب ارزشمند A Study Of The Toyota Production System From An Industrial Engineering Viewpoint را می‌خواندم درک کردم. این کتاب را یکی از مهندسان صنایع شرکت تویوتا به نام شیجیو شینگو نوشته است. اهالیِ تویوتا شیجیو شینگو را به دلیل نگاه تیزبینانه‌اش در کشف اتلاف‌ها و‌ بهبود فرآیندهای تولید، مرد چشم‌میکروسکوپی نامیده‌اند و به پاس قدردانی از زحماتش، عکسش را در کنار عکس دیگر بزرگان این کمپانی، بر در و دیوار تمامی کارخانه‌های تویوتا در اقصی نقاط دنیا نصب کرده‌اند.

زمانی که برای دومین بار این کتاب را با ولع تمام می‌خواندم، به توصیه یکی از دوستان تصمیم به ترجمه آن از انگلیسی به فارسی گرفتم. برنامه‌اش را برای سال آینده ریخته‌ام و امیدوارم بتوانم به شیوه خودِ تویوتا، با رویکردی ناب و با کم‌ترین اتلاف، این کار را به سرانجام برسانم و  دین خود به جامعه مهندسی صنایع را ادا کنم.

پست های مرتبط :

چگونه در کار خودمان بهترین باشیم؟

احتمالاً این جمله را زیاد شنیده اید که ” دوره دوره ی آدمای متخصصه”

حرف بیراهی نیست. اجازه بدهید یک مثال بزنم. خودتان وقتی خودرویتان دچار نقص فنی می شود به سراغ چه افرادی می روید؟ مطمئناً افراد متخصص.

پس اولین گام برای بهترین شدن تبدیل شدن به یک متخصص واقعی است. این را هم بگویم که تخصص چیزی نیست که یک شبه بدست بیاید. ممکن است ماه ها و سال ها زمان ببرد تا فردی در زمینه ای تخصص پیدا کند.

البته کار به همین جا ختم نمی شود. چون مرحله بعدی هم وجود دارد. واقعیت این است که تخصص لازم هست اما کافی نیست. فرض کنید دو تعمیرکار متخصص و کاربلد را می شناسید. این بار کدام یک را انتخاب می کنید؟ عقل سلیم حکم می کند آن که مهارت بیشتری در تعمیر دارد. پس بعد از تخصص یافتن در یک موضوع باید در آن به مهارت رسید.

مهارت رابطه مستقیمی با تجربه دارد و اغلب مهارت ها حین کار بدست می آیند. به عنوان مثال وقتی در اکسل به مهارت می رسید که از آن در حل مسائل واقعی کارتان استفاده کنید. آن جاست که دیگر تابع sum و average به کار نمی آیند بلکه ترکیب توابع است که می تواند مفید باشد.

مرحله ی قبل از تخصص یافتن را از قلم انداختیم: “آموزش”

بله! آموزش شروع تمام ماجراهایی است که نقلش را شنیدید. آموزش را جدی بگیرید.

پست های مرتبط :

کفش ملی

به واسطه‌ی بُنی که به خانم همسر داده شده بود بعد از سال‌ها به کفش ملی رفتیم و از تنوع، کیفیت، قیمت و سرویس‌دهی آن غافلگیر شدم. با پول یک جفت کفش ژئوکس، شش جفت کفش خریدیم. در همان نیم ساعت از دو مشتری دیگر جمله‌ی معروفی که کفش ملی مرگ ندارد را نیز شنیدم (البته این سال هاست که پارادایم غالب مارکتینگ نیست). آن قدر حس خوبی تجربه کردم که گفتم آن را در این وانفسا با شما به اشتراک بگذارم و کار نکرده مارکتینگ این شرکت را در حد بضاعت انجام دهم. ای‌ کاش این برند به سرنوشت ارج و آزمایش دچار نشود. برندها سرمایه‌های ملی هستند نه دارایی‌های شخصی!

نقل مستقیم از لینکداین نعیم ابراهیمیان

پست های مرتبط :

واقعیت برنامه ریزی تولید در ایران

معدود کارخانه هایی را می توان یافت که واحد برنامه ریزی و کنترل تولید (PPC Department) را تمام و کمال پی ریخته باشند تا از قِبَل آن شاخص هایی همچون سودآوری، تحویل به موقع، ضایعات، تاخیرات و توقفات خط تولید را بهبود بخشند. اما از همین قلیل، هنوز هم عده ی کثیری نتوانسته اند از روتین هایی هم چون گزارش دهی و برنامه ریزی بر روی کاغذ پا فراتر بگذارند و در عمل کاری بکنند کارستان. خود به چشم خویشتن دیده ام که خیلی وقت ها واحد PPC از ساده ترین واقعیت ها و اتفاقاتی که زیر سقف کارخانه رخ می دهد بی خبر است. باورش سخت است اما گاهی وقت ها واحد برنامه ریزی و کنترل حتی نمی داند چه محصولی روی خط است (از این مجمل تو خود بخوان حدیث مفصل). دلیلش هم روشن است : هیچ سیستمی برای تهیه و انتقال اطلاعات Real Time و کنترل سطح کارگاه (SFC) وجود ندارد و تیم تولید حتی اگر مایل باشد – که اغلب نیست – نمی تواند اطلاعات را بی درنگ در اختیار واحد برنامه ریزی و کنترل تولید قرار دهد. نتیجه این از همه جا بی خبری می شود تهیه برنامه های ضعیف و تاخیراتی که از همان مرحله برنامه ریزی شروع می شوند و زنجیروار تمامی فعالیت ها و سفارش ها را تحت تاثیر قرار می دهند. این موضوع هم چنین بر محاسبه ظرفیت در دسترس واقعی نیز اثر می گذارد و برای فرآیندی که پیش نیاز مبرمش وجود اطلاعات دقیق – به ویژه اطلاعات ظرفیتی ماشین آلات – است این یعنی فاجعه. برنامه ریزی و کنترل مکمل یک دیگر هستند.  دو بال هستند برای پرواز PPC. پیداست هیچ پرنده ای را نمی توان یافت که با یک بال قدرت پرواز داشته باشد. در دنیای صنعت هم وضع همین است. بهترین پیش بینی ها و بهترین و دقیق ترین برنامه ها را هم که داشته باشی اگر کنترل تولید را چاشنی اش نکنی باز یک جای کار می لنگد و سخت در اشتباهی اگر کنترل تولید را در دریافت گزارش روزانه و تکمیل فرم توقفات تولید خلاصه کنی. کنترل تولید یک ساز و کار و یا به قول آن ور آبی ها یک مکانیسم است برای پایش کارخانه و نظارت آنلاین بر اجرای برنامه تولید. هر سفارش در ادبیات تولید حکم یک پروژه را دارد که می بایست در هر لحظه از زمان PPC بتواند درصد پیشرفت واقعی و برنامه ای آن را محاسبه و برای تاخیرات و عقب افتادگی هایش اقدامی درخور تعریف کند. انحراف ها باید تحلیل گردد و در صورت نیاز اقدامات اصلاحی مناسب به برنامه تزریق شود. تجربیات تولید هر برنامه می تواند درسی باشد برای بهبود برنامه های آتی.

این واقعیت ها نشان می دهد برنامه ریزی و کنترل تولید آن چنان که باید در صنایع کشور اصولی، فعال و پویا نیست. مدت هاست که از ماهیت و واقعیت علم برنامه ریزی و کنترل تولید به دور افتاده ایم و اغلب کار جدی ای انجام نمی دهیم و اگر کاری جدی ای در کار باشد نتیجه ای عایدمان نمی شود. بارها و بارها برای کاهش هزینه ها و کوتاه تر کردن Lead Time ها برنامه ریزی می کنیم اما وضع بهتر که هیچ بدتر از قبل هم می شود. اصلاً بگذارید خیالتان را راحت کنم تا وقتی کارخانه واحد برنامه ریزی تولیدش را کنترل بکند نه واحد برنامه ریزی کارخانه را، تا وقتی تیم تولید آن قدر قدرت دارد که برنامه را – حتی به اندازه یک واحد محصول – تغییر دهد وضع به همین منوال است و هیچ بهبودی حاصل نخواهد شد.


پست های مرتبط :

چالش های واحد برنامه ریزی تولید

در این باره به زودی و به تفصیل خواهم نوشت …

پست های مرتبط :

دورآفلاین برنامه ریزی تولید – تکمیلی

محتوای دوره تقریباً آماده است و فقط مانده ضبط آن. سعی کرده ام چیزی از قلم نیفتد، با این حال مطالب در این حوزه به قدری گسترده است که در هر صورت حق مطلب را آن چنان که باید نمی توان ادا کرد. به عنوان مثال در رابطه با چالش های موجود در حوزه برنامه ریزی تولید که الحق یکی از موضوعات بسیار مهم و مبتلا به است می توان ساعت ها نطق کرد اما دریغا که به دلیل ضیق وقت و محدودیت های موجود ناچاریم به گذری و نظری بر آن.

یک موضوع جدید هم به محتوای دوره اضافه شده است. اگر همه چیز خوب پیش برود در باب کاربرد نرم افزار MSP در زمانبندی تولید نیز خواهم گفت و دستورالعملی جمع و جور برایش ارائه خواهم داد.

دغدغه ام همه این است که این دوره فراتر از آموزش چند تکنیک مهندسی صنایع، بینش دهنده باشد و باشد که راهی بگشاید فراروی مخاطبانش: دوست دارم همان اتفاقی که دو سال قبل برای خودم افتاد در این دوره برای تک تک مخاطبان نیز بیفتد.

پست های مرتبط :

انبار علیه موفقیت – گزارش بازدید از انبار

چندی پیش نویسنده ی این سطور را به اقتضای مسئولیت جدیدش فرصتی افتاد تا بازدیدی داشته باشد از انبارهای غول پیکر کارخانه ی محل کارش. هشت انبار با بیش از ۱۵۰۰۰ قلم جنس. قصد دارم مشاهده ها، برداشت ها و تحلیل هایم از این بازدید را در سلسله نوشته هایی با عنوان «انبار علیه موفقیت» با شما به اشتراک بگذارم. باشد که کارگر افتد و تاثیری بگذارد هر چند اندک

وارد یکی از انبارها می شویم. ذاتاً از این که دست به جیب بایستم و به مانند چوب خشکی به حرف های این و آن گوش بدهم و با لبخندهای تصنعی و سر تکان دادن های الکی حرف هایشان را تایید کنم خوشم نمی آید. کاغذ و قلمی به دست می گیرم و سعی می کنم هم چون پیر و مرشد اکمل طریقت مان شیجیو شینگو که به سبب نگاه تیزبین و ریزبینش او را مرد چشم میکروسکوپی نامیده اند، همه چیز را ریز بنگرم و چیزی بیابم برای یادداشت کردن تا مگر از دل آن بتوان پروژه هایی چند از نوع بهبود برای بهبود وضع موجود بیرون کشید. آخر به عنوان کسی که هم و غمش همه مهندس صنایع واقعی شدن است باید مسلک بزرگان را در پیش گرفت.

القصه سر و ته انبار را چند باری گز می کنیم. هیچ چیز سر جایش نیست و الحق که از انبارداری فقط ثبت ورود و خروجش را انجام می دهند و دیگر هیچ. البته طرف آن قدر با اعتماد به نفس حرف می زند که اگر از اصول انبارداری و کنترل موجودی و ۵S و این جور چیزها سر در نیاوری خودت را به یک باره در عوالم رویا در انبارهای شرکت آمازون خواهی یافت و این بدترین حالت ممکن است. این که روندهای غلط اندر غلط موجود آن قدر عادی شود که انجام ندادنش و حتی سعی در اصلاحش اشتباه تلقی شود. نظر ما را جویا می شود. هر کس چیزی می گوید اما من تعارف را کنار می گذارم و همان اول برجکش را نشانه می روم و می گویم من انبارهای زیادی را دیده ام این یکی به هر چیزی شباهت دارد الا انبار. خیل فرقه ی « دست نزن بهش بدتر می شود » جملگی با نگاهی عاقل اندر سفیه اسکن ام می کنند و راوی کرامات با لبخندی طعنه آمیز بحث دیگری را پی می گیرد : درخواست خرید باید به تایید واحد تخصصی برسد. سپس مدیر یا رئیس مستقیم درخواست دهنده باید آن را تایید کند و بعد از آن نوبت به مدیر امور انبارها می رسد و ایشان اگر لازم بدانند مهر تاییدی بر درخواست مذکور وارد می آورند و تازه درخواست در نوبت خرید قرار می گیرد و اگر بخت یار باشد پس از کش و قوس های فراوان و ناز و اداهای همیشگی واحد بازرگانی جنس درخواست شده خریداری می شود و چند روزی گوشه انبار خاک می خورد تا متقاضی بیاید و شصت مَن فرم تحویل کالا پر کند و آن را تحویل بگیرد. با خود می گویم چه هفت خوانی شد این درخواست خرید. آیا نمی توان آن را کوتاه تر کرد؟ فوری یادداشت می کنم. لابلای حرف هایش می پرسم سیستم کنترل موجودی تان به چه صورت است؟ با اکراه می گوید وقتی جنسی تمام شود برای شارژ انبار درخواست خرید صادر می شود. می گویم اقلام استراتژیک چه؟ موچودی اطمینانش را چگونه تعریف کرده اید؟ می گوید این را انباردارها می دانند وقتی موجودی یک کالا به حدی برسد که نیاز به سفارش گذاری آن حس شود – تازه اگر لابلای این همه جنس متوجه بشوند موجودی اش به این حد رسیده است – خودشان درخواست خرید صادر می کنند. و اگر قلمی از دست در برود؟ این را من می گویم. می گوید زیاد اتفاق می افتد. پیچ و تابی به خودش می دهد و می گوید : بالطبع برای چنین وضعیتی راه حل های خاص و ویژه ای داریم و آن کالا را در برنامه فوق العاده (!!!) قرار می دهیم تا خارج از نوبت و با فوریت بالا خریداری شود. انبارداری که دوشادوشمان راه می رود می گوید البته برای بعضی از اقلام خیلی مهم به اندازه ای موجودی داریم (شما بخوانید کوهی از موجودی) که هیچ وقت با کمبود مواجه نشویم. این ها را  هم یادداشت می کنم :

عدم طبقه بندی اقلام جهت تعیین روش کنترل موجودی مناسب، عدم تعریف علمی و دقیق موجودی اطمینان، نگهداری بی قاعده ی حجم زیادی موجودی برای اقلامی که بحرانی محسوب می شوند.

 چند لامپ رنگی (حدوداً بیش از ۳۰ یا ۴۰ عدد) توجهم را جلب می کند. می پرسم این ها برای عروسی های کارخانه است؟ می خندد و می گوید این ها مربوط به ۱۰ – ۱۲ سال قبل است. آن وقت ها خریداری شده و تا الان روی دستمان مانده. می پرسم از این دست اقلام باز هم دارید؟ می گوید تا دلتان بخواهد. اصلا یک انبار اقلام راکد هم داریم که البته بابت آن کلی مشکل ریز و درشت به وجود آمده و احتمالاً آن اقلام دوباره به انبارها بازگردانده شوند. به یاد اولین S از ۵S می افتم که اقلام غیرضروری شناسایی و از محیط دور می شوند. بی درنگ آخرین یادداشتم را هم ثبت می کنم : ۵S. چیزهای دیگری هم نوشته ام.

قبلاً در مورد زنجیره تامین نوشته ام و از انبار که یکی از حلقه های مهم آن است و از این که کاربرد اصول ناب در آن می تواند کاهش هزینه ای بین ۲۰ تا ۵۰ درصد را به بار آورد (اینجا). اما اکنون با دیدن این حجم از اتلاف در انبار، این واقعیت را با گوشت و پوست و استخوان و تمام جوارح و جوانح حس می کردم و از حجم عظیم بهبودهایی که در این حوزه وجود دارد و همه از آن غافل. کار زمین مانده بسیار هست و آدم می خواهد کمر همت ببندد به انجامش و چه کسی بهتر از مهندسان صنایع که در خط مقدم بهبود مستمر و مبارزه با اتلاف ها قرار دارند. البته به شرطها و شروطها. مهم ترین شرطش هم این است که مدیریت ارشد پیه تغییر به تنش بمالد. یعنی متقاعدش کنیم این راه که می رویم به ترکستان است و دیر یا زود ناگزیر و ناگریز از قدم گذاشتن در مسیری نو خواهیم بود. البته خیلی از این مفاهیم در ایران چندان جدی گرفته نمی شوند و این دقیقاً دشوارترین قسمت کار است.

یادداشت هایم را جمع و جور می کنم و جلدی به سمت اتاقم به راه می افتم. نکات زیادی به ذهنم می رسد که به جهت ضعیف بودن حافظه کوتاه مدت ناگزیرم از ثبت شان. همان طور که راه می روم چیزهایی را به خط خرچنگ قورباغه می نویسم. باید مشاهده هایم را مرتب کنم و شاخ و برگشان بدهم. البته نیاز است انبارهای دیگر را هم ببینم و با انباردارها هم کلام شوم و نهایتاً از آن چه نوشته ام نتیجه ای بگیرم و وارد قسمت دشوار کار شوم.

و این داستان ادامه دارد …

در پست های بعدی تحلیل هایی چند بر مشاهده هایم خواهم نوشت و اگر بخت یار باشد و عمری باقی، نتایج اجرای پروژه های بهبود حاصل از آن را با شما در میان خواهم گذاشت.

پست های مرتبط :

اثر شلاق چرمی

این تصویر اثر شلاق چرمی را به خوبی نشان می دهد. یک تغییر کوچک در تقاضای مشتری باعث می شود توفانی سهمگین از موجودی ها در عقبه ی زنجیره تأمین به راه افتد. بیشتر خواهم نوشت در این مورد!

 

پست های مرتبط :

یک تحلیل دم دستی

چندی پیش در اخبار خواندم در جریان سیلاب­ های اخیر اکثر پل­ های نوساز کشور را – هم چون مسئولان جلیل القدرمان – آب برده و در عوض پل های قدیمی – حتی قدیمی تر از صفویه و شاید مربوط به دوره ی ساسانی و هخامنشی – خم به ابرویشان نیامده است (با چشمانی به غایت گردشده به نگاه به دوربین نگاه می کند). این جا بود که فهمیدم فرق است بسیار میان این پل و آن پل. به قول شاعر “آن یکی پل ساخت چندصد سال پیش­تر، این یکی پُل ساخت چند ده ­ماه قبل­ تر! لیک این کجا و آن کجا”

جدای از طنز تلخ بالا، واقعا ریشه­ ی این آبروریزی (آبروریزی به معنای واقعی) کجا می تواند باشد؟ آیا سواد مهندسان­ مان نم کشیده یا مشکل از مصالحی است که از چین وارد می کنیم؟ هیچکدام! این را داشته باشید فعلاً.

فارغ از هر تحلیلی انگشت اتهام همواره به سمت مهندسانی است که ناظر بر ساخت این پل ها بوده اند و خواسته یا ناخواسته بر رعایت چند اصل ساده مهندسی نظارت نداشته اند. درست یا غلط، اولین برخورد هر کداممان با این مسئله همین است و نهایتش این است که آن مهندسان نگون­ بخت باید در انتظار جریمه مالی، تعلیق عضویت در نظام مهندسی و یا حبس و قس علی هذا باشند. اما چرا با این که صدها مهندس تاکنون به دلیل کوتاهی در انجام وظایف و عدم رعایت قوانین جریمه، تنبیه و زندانی شده اند باز هم شاهد چنین اتفاقاتی هستیم؟ پاسخ روشن است. از نگاه درست، این شیوه ی برخورد با مسئله از بیخ و بن غلط است. شما هزاران مهندس را روی همان پل ها و سازه ها دار بزن یا برای عبرت دیگران زنده زنده از آن ها بجای مصالح در ساخت همان پل ها استفاده کن (بدترین حالت). باز هم خواهی دید چنین اتفاقاتی تکرار می شود. چرا؟ چون مشکل ریشه ای حل نشده و ضعف اصلی نه از افراد که از ساختار است. انسان جایزالخطاست.نه! ممکن الخطاست. یعنی حتی اگر جایز نباشد ممکن است خطا کند. پس این ساختارها هستند که باید خطاناپذیر باشند. به بیان دیگر اگر ساختارهای نظارتی آن قدر قوی و نظام یافته باشند که مو لای درزشان نرود اولاً هیچ اوستابنایی موقع ساخت پل مهندس نمی شود و در ثانی هیچ مهندسی به خود اجازه نخواهد داد از اصول موجود تخطی کند. فایده دیگرش این است که برآوردها واقعی می شود و دیگر لازم نیست برای تکمیل یک پروژه از سر و ته آن زد. در ضمن کار به کاردان سپرده خواهد شد نه به کسی که قدرت رابطه اش بر ضابطه ها می چربد. این از این!

وجدان کاری مهندسان هم بسی مهم است. بسیار شنیده ایم مهندس یا مدیر پروژه ای به دلیل کافی نبودن “بودجه های تخصیصی سر و ته زده شده” (چه عبارتی شد) عطای پروژه را به لقایش بخشیده و رک حرفش را زده که با این یک قران دو ریال نمی توان خانه ای ساخت که مردم بتوانند آسوده در آن زندگی کنند. من نیستم. این به اخلاق مهندسی برمی گردد و با این که بسیار لازم است اما کافی نیست. یعنی این نشد آن یکی. بالاخره یک نفر پیدا می­ شود این کار را با قیچی کردن هزینه  ها (و نه کاهش هزینه ها که خود موضوعی است مفصل) انجام دهد. همه ی افراد که قائل به اخلاق نیستند. هستند؟ این هم از این!

از جمیع تحلیل های بالا یکراست به تفکر سیستمی و حل ریشه ای مسئله می رسیم. یعنی باید به مسئله با عینک تفکر سیستمی نگاه کرد، علل ریشه ای را شناسایی و راه حلی ارائه نمود که ریشه ی مشکل را بخشکاند. آن وقت است که می توانیم با اطمینان خاطر از استحکام پل های ساخته شده در دفتر کارمان بنشینیم و چایمان را بنوشیم. باور کنید “دمی چای نوشیدن پس از حل ریشه ای مسئله، بِه است از عمر هفتاد هشتادساله”

پی نوشت : امیدوارم شاعرانی که اشعارشان در این نوشته تحریف شد از بنده راضی باشند. طبع شعری و ادبی نویسنده در همین حد است.

پست های مرتبط :