ارزیابی کار و زمان

مطمئناً شما نیز هم­چون نویسنده­ ی این سطور درس سه واحدی ارزیابی کار و زمان با آن کتاب قطور و به حق بی بدیل دکتر نصرالله مرعشی را گذرانده اید و احتمالاً چیزهایی از آن را به یاد دارید و در بهترین حالت نیز در دوره کارآموزی­ تان وظیفه زمان­ سنجی بخشی از فرآیند تولید یک کارخانه را به عهده داشته ­اید و از این طریق دستی به آتش رسانده­ اید و تجربه ­ای – ولو اندک – در ارزیابی کار و زمان اندوخته­ اید. به هر حال مفهوم ارزیابی کار و زمان نیاز به حلاجی بیشتری دارد و بسیار فراتر از آنی است که صرفاً یکی از دروس تخصصی مهندسی صنایع بدانیمش. به نظر این حقیر بهتر است بگوییم ارزیابی کار و زمان یکی از ابزارهای ساده اما کارآمد مهندسی صنایع است تا یکی از دروس تخصصی آن. در این رشته از مطالب می کوشیم با دانش محدود و اندک خود نگاه عمیق تری به این ابزار و کارکردهای آن بیفکنیم. باشد که کارگر افتد و از قِبَل مطالعه آن، دانشی کاربردی – هر چند اندک – دستگیرتان شود تا این که فقط مطلبی باشد که سطح معلومات مهندسی تان را بالاتر ببرد.

پایه­ گذاران این روش علمی سه نفر به نام های فردریک تیلور و آقا و خانم گیلبرت بودند (درست یادم نیست اما به نظرم زن و شوهر بودند). فردریک تیلور را پدر علم زمان­ سنجی می­ دانند. تیلور امیدوار بود بتواند با مطالعات زمان­ سنجی مقدار کار مفید افراد در روز را محاسبه کند. همو بود که تکنیک تجزیه کار به عناصر کوچک­ تر را ابداع و از آن در تجزیه و تحلیل کار استفاده نمود. پس از تیلور خانواده گیلبرت (فرانک و لیلیان) کوشش­ های زیادی در جهت تجزیه و تحلیل حرکات انجام دادند. هدف آن ها از ابداع این روش، شناسایی و حذف قسمت های زائد کار و نهایتاً افزایش بهره وری بود و اتفاقاً به نتایج خوبی نیز دست پیدا کردند. هدف از ارزیابی کار و زمان و یا همان کارسنجی و زمان­ سنجی، در وهله نخست، به دست آوردن زمان استاندارد انجام یک فعالیت به منظور تخصیص درست منابع – نیروی انسانی و ماشین آلات –  به آن است (نتایج تلاش­ های تیلور). هدف دیگر نیز، مطالعه چگونگی انجام کار توسط اپراتورها به منظور شناسایی اتلاف­ ها و حرکات زائد – مودایِ حرکات زائد – حین کار می باشد (آن چه گیلبرت­ها کردند). در زمان­ سنجی پس از ثبت زمان­های مشاهده­ شده با استفاده از یک سری روابط ساده ریاضی زمان نرمال و سپس زمان استاندارد فعالیت به دست می آید. معمولاً زمان استاندارد محاسبه شده اختلاف فاحشی با زمان انجام کار به شیوه­ ی فعلی دارد. اما این اختلاف به معنای برخورد ماشین­ گونه یا ربات­ گونه با انسان­ ها و الزام آن­ها به انجام سریع­ تر کار تا رسیدن به زمان استاندارد بدست آمده نیست. نقش این اعداد این است که فقط یک دید به مدیران و مهندسان بدهد تا بتوانند به درک واقع­ بینانه ای از نحوه و چگونگی انجام کار در فرآیند­ها دست یابند و با استفاده از آن پروژه ­های بهبود را با احترام به انسانیت افراد – یکی از اصولی که مهندس اوهنو نیز در کتاب سیستم تولید تویوتا چندین و چندبار بدان اشاره می کند –  تعریف کنند. عبارتی که این نوآموز حوزه­ ی صنعت برای بر حذر داشتن دوستان خود از چنین طرز تفکری به کار می گیرد این است که به هیچ وجه “برده ­ی اعداد نشوید“. یعنی مثل آن بنده خدایی که بعد از یک ماه زمان­ سنجی از روی باد هوا تشخیص داده بود خروجی خط باید دو برابر میزان فعلی باشد و با این حرف مدیر و کارگر و سرپرست و مهندس و ریز و درشت کارخانه را به جان هم انداخته بود و نهایتاً در اقدامی ضربتی صحنه را ترک گفته و پس از چند هفته نامزد شورای شهر شده بود نباشیم. مدیر کارخانه در اولین جلسه مشترک نتایج زمان سنجی آن عزیز دررفته را صاف جلوی من گذاشت و گفت می خواهیم به این برسیم. من هم بی درنگ پرسیدم آیا ماشین آلات تان چنین توانی را دارند؟ آیا نیروی کارتان آن قدر مهارت و البته انگیزه دارند که بتوانند با چنین سرعتی کار کنند؟ آیا مطمئن هستید با در پیش گرفتن چنین رویه ای کیفیت محصول قربانی کمیت نمی شود؟ و در نهایت با فرض رسیدن به این سطح از تولید – که با امکانات موجود واقعاً محال می نماید – آیا توان فروش محصولات تولیدشده را دارید یا فقط تولید می­ کنید تا انبار جدید بسازید و انباردار جدید استخدام کنید؟ القصه اهداف فرآیند ارزیابی کار و زمان را برایش شرح دادم و این که اصلاً قرار است با این اعداد و ارقام – که البته چون مال دیگری است نمی توانم بر مبنای آن قضاوت کنم و باید خودم بروم از نزدیک ببینم  – چه کنیم. او از این که می دید یک جوجه مهندس با چند پرسش ساده چنانش به چالش کشیده که نگو و نپرس تنها خواستار بررسی های بیشتر و ارائه گزارش شد.

به هر حال اصول ارزیابی کار و زمان با این که در برخی موارد – مثلا خطوط پرسکاری – با پیچیدگی های به مراتب افزون­ تری همراه است اما در تمامی خطوط تولید یکسان است. اندازه­ گیری، محاسبه و برآورد زمان استاندارد فعالیت ها یک روی سکه و مطالعه چگونگی انجام کار، تجزیه و تحلیل آن و به رهیافتی برای بهبود انجام کار راه بردن روی دیگر سکه است. آخر حرفی که می خواهم در این قسمت بزنم و شاید به ارزیابی کار و زمان بی ربط هم باشد این است که همیشه معتقد بوده و هستم بزرگترین ایراد ما مهندس­ های صنایع بعد از عدم شناخت عمیق مفاهیم و ابزارها، ناتوانی­ مان در کشاندن این مفاهیم به بطن کار است. یعنی نمی دانیم از کدام ابزار کِی، کجا و به چه شکل استفاده کنیم. مثل همین ارزیابی کار و زمان که برداشت اکثرمان از آن فقط به محاسبه زمان استاندارد فعالیت­ ها و رسیدن به آن به هر ضرب و زوری که هست محدود می­ شود و این یعنی هنوز اندر خم یک کوچه ایم. البته مقصر اصلی ما نیستیم. می گویم مقصر اصلی! یعنی کوتاهی تا حدی از جانب خودمان هم هست. به هر حال گناه اصلی گردن دانشگاه و اساتیدی است که ۴ سال یک مشت تئوری به خوردمان دادند و دریغ از یک ساعت کار و مطلب عملی که تا حرفش را زدیم گفتند سرفصل های وزارت علوم فلان و است و …

در آینده بیش به این موضوع خواهیم پرداخت.

پست های مرتبط :

چرا کتاب می خوانیم؟ گذری بر قضاوت های جورواجور در باب کتاب و کتاب خوانی

سه سالی می شود دوره کارشناسی ام تمام شده. خدمت سربازی هم رفته ام و به قول قُدما مرد هم شده ام (بماند که هیچ وقت رابطه میان خدمت سربازی و مرد شدن را نفهمیدم). کار هم کرده ام و می کنم. چه حین تحصیل و چه بعد از آن. چه مرتبط با مهندسی صنایع چه غیرمرتبط. در این مسیر – از دیروز تا به امروز – خیلی چیزها در من و زندگی من تغییر کرده اند. جز یک چیز : عشق و علاقه ام به کتاب و مطالعه که هر روز بیشتر از دیروز بوده و هست. به جرأت می توانم بگویم از زمانی که فهمیده ام کتاب چیست و چه دردهای لاعلاجی را می تواند درمانگر باشد یک روز را بدون کتاب و مطالعه شب نکرده ام. چه در مسافرت، چه در شلوغ ترین روزهای کاری و حتی در روزهای سخت خدمت سربازی در بیابان های سیستان، هر روز ساعات و دقایقی را با کتاب هایم خلوت کرده ام.

از نگاه دوستان و اطرافیان این خوگیری با کتاب تا وقتی دانشجو بودم قابل توجیه و تفسیر بود. اما پس از آن هر کس یک جور قضاوت می کند. یکی می گوید مگر درست تمام نشده که هنوز کتاب می خوانی؟
و در جواب چه بگویم جز این که تحصیل/یادگرفتن/دانش آموزی را هیچ پایانی نیست و آن جمله معروف که اگر در حوزه تخصص خود روزانه کم تر از نیم ساعت مطالعه دارید فردایِ کار همان جایی خواهید بود که اکنون هستید.
دیگری نگاهی به کتاب ها می اندازد و می گوید : سیستم تولید تویوتا را برای چه می خوانی؟ مگر می خواهی تویوتا بسازی؟ در جواب این سوال تو می مانی و توضیح این که اصلاً سیستم تولید تویوتا یعنی چه؟ به چه درد می خورد و قرار است به چه کار تو آید.
آن دیگری می گوید : تو هم عجب حوصله ای داری ها؟!
و آن یکی با تشویقی طعنه آمیز که بخوان شاید به جایی برسی و …

به راستی از آن نیاکان خردمند و اهل علم چرا چنین فرزندانی بیگانه با کتاب به جا مانده است؟ به جامعه امروزمان که تا تقی به توقی می خورد به گذشته اش می بالد باید گفت :

پسر کو ندارد نشان از پدر/ تو بیگانه خوانش مخوانش پسر

مخلص کلام اینکه! این داستان سرایی ها و شرح احوال گویی ها از این جهت بود که بگویم بیائید به کتاب که نه! حداقل به خودمان کمی بیش احترام بگذاریم و بیشتر کتاب بخوانیم. می کوشم کتاب های خوب از نویسنده های خوب معرفی کنم.

پست های مرتبط :

کتاب تفکر سیستمی، مبانی، ابزار و روش

تفکر سیستمی یعنی هنر دیدن جنگل از میان درختان. یعنی هر معلول را علتی است و هر علت خود معلول علتی دیگر و این زنجیره علت و معلول ها از یک نقطه شروع و به همان نقطه ختم می شود. بدون تفکر سیستمی فقط پیش پایمان را می بینیم و نمی توانیم از عواقب و پی آمدهای تصمیمات مان آگاه شویم. تفکر سیستمی یعنی بدانیم مسائل و مشکلات امروزمان نتیجه تصمیماتی است که دیروز گرفته ایم و مشکلات فردا برآیند تصمیمات امروزمان. برای شروع یادگیری تفکر سیستمی کتاب تفکر سیستمی، مبانی، ابزار و روش – دکتر قاسم مختاری بهترین منبع است.

لینک اصلی

لینک کمکی

این کتاب را به دقت و باحوصله زیاد مطالعه کنید.

پست های مرتبط :

کاهش هزینه ها

اگر کتاب “سیستم تولید تویوتا” را خوانده باشید مطمئناً در صفحات پایانی آن این جمله ی “تائی چی اوهنو” که اگر مهندسی صنایع از پَسِ کاهش هزینه ها برنیایند به هیچ دردی نمی خورد( با همین صراحت) را هم خوانده اید. حرف درستی است. به نظر این حقیر اگر قرار باشد وجه تمایزی میان مهندسان صنایع و دیگر مهندسان بیابیم از هر مسیری که برویم (بهینه سازی یا افزایش بهره وری یا بهبود بازدهی یا …) نهایتاً به همین کاهش هزینه ها می رسیم.

نقل معروف دیگری نیز هست که می گوید “هزینه ها را محاسبه نکنید آن را کاهش دهید”.این نقل مزید بر آن جمله ی آقای اوهنو مسیر حرکت را به درستی نشانمان می دهد. هدف اول و آخر هر کداممان – به عنوان یک مهندس صنایع – باید کاهش هزینه ها باشد. اما چگونه؟

برای کاهش هزینه ها دو رویکرد اصلی وجود دارد. نخست رویکرد “صرفه جویی” که اساسش بر شناسایی و حذف هزینه های غیرضروری و نیز کاهش برخی هزینه های ضروری استوار است. دیگر، رویکرد “بهبود مستمر” است که قدری ظرافت ها و پیچ و خم های بیشتری دارد و حوصله و زحمت بیشتری می طلبد و صد البته به نسبت زحمتی که دارد نتایج ماندگارتری نیز در پی دارد.

این که باید کدام رویکرد را در پیش گرفت بستگیِ مستقیمی به وضیعت فعلی سازمان موردنظر دارد. اگر نتایج فوری و کوتاه مدت می خواهید رویکرد صرفه جویی گزینه خوبی است و چنان چه به دنبال کارِ اساسی کردن هستید روی رویکرد بهبود متمرکز شوید. با این وجود صاحب نظران و اهل فن هر دو رویکرد را در کنار هم توصیه می کنند.

پست های مرتبط :

انبار ناب

اگر کارخانه را به یک موجود زنده مانند کنیم، انبارها قلب آن خواهند بود و مواد اولیه و قطعات حکم خون در رگ های (خطوط تولید) آن را خواهند داشت. حال فرض کنید قلب نتواند خون را به موقع و به اندازه به اعضا برساند. چه اتفاقی خواهد افتاد؟

این جمله را چندی پیش جایی در حضور یکی از مدیران باسابقه و تنی چند از کارشناسان – که جملگی صنایع ناخوانده بودند – مطرح کردم و از این طریق اسباب خنده ی ایشان را فراهم آوردم. به نظرم این نوع برخورد ناشی از نگاه و دیدِ نادرست و البته سنتی به بحث تولید است. امروزه زنجیره تأمین – که انبار یکی از حلقه های مهم آن است – اگر اهمیتش بیشتر از تولید نباشد کمتر از آن نیست. این که مواد و قطعات هر کدام به چه مقدار، در چه زمانی، چگونه و از چه تأمین کننده ای به کارخانه برسد تا نه دچار کمبود شویم و نه دچار بیشبود ( که هر کدامشان از یک سوی بام افتادن است و هر یک به نحوی سازمان را متحمل هزینه های ریز و درشت می کند) خود حدیث مفصلی است که شاید نتوان آن را در این مجمل گنجاند و به قول اُدبا با این چند خط قلم فرسایی نتوان داد سخن را داد. به هر روی، زنجیره تأمین یکی از اصلی ترین چالش هایی است که هر سازمانی با آن مواجه است و اغلب نیز کمیت شان در این زمینه لنگ می زند. درک عمق مشکلات در این حوزه آن جایی ممکن تر می شود که بدانیم بیش از ٨٠ درصد از قیمت یک کالا ناشی از هزینه های آن در زنجیره تأمین است. پس زنجیره تأمین همه چیز است و از این رو میدانی فراخ برای دست و پنجه نرم کردن با هزینه ها!

در این پست و پست های آینده به دنبال پاسخ به این پرسش ایم که آیا تفکر ناب در عرصه زنجیره تأمین و علی الخصوص انبارها حرفی برای گفتن دارد یا نه؟! و اگر پاسخ مثبت است چگونه؟!

به ظاهر موضوع جذابی است و جذاب تر هم می شود اگر بدانیم کاربرد اصول ناب در انبار می تواند کاهش هزینه ای بین ٢٠ تا ۵٠ درصد را به بار آورد. رقم کمی نیست و هر خواننده ی از ناب بی خبری را وسوسه می کند تا بپرسد چگونه؟
پاسخ کوتاه و خالی از ابهام به این پرسش را باز هم آقای اوهنو – نابغه ی تویوتا – می دهد :

“اتلاف ها را بیابید و حذف کنید”.

به همین سادگی. البته نه آن قدرها هم ساده که گاه پیدا کردن و حذف یکی از انواع اتلاف خودش می شود یک پروژه ی بهبود درست و حسابی.

اتلاف یا مودا از نگاه ژاپنی ها به هر نوع فعالیتی گفته می شود که در ازای ایجاد هزینه، هیچ ارزش افزوده ای برای سازمان خلق نمی کند. به عنوان مثال انتظار اپراتورهای انبار برای آمدن لیفتراک جهت تخلیه محموله یک نوع مودا به شمار می رود. زمان باارزشی که می توان از آن در انجام فعالیت های مفیدی همچون آموزش یا اجرای پروژه هایی همچون ۵S بهره برد به دلیل انتظار تلف می شود. یک نمونه دیگر می تواند مراحل غیرضروری در فرآیند درخواست کالا از انبار یا ارسال درخواست خرید باشد که از آن به عنوان مودای پردازش بیش از حد نام برده می شود.

خوشبختانه اتلاف ها در محیط انبار شباهت زیادی با اتلاف های هفتگانه ی خطوط تولید دارد. از این رو به نظر می رسد شناسایی آن ها کار چندان دشواری نباشد. در پست های بعدی بیش به این موضوع خواهیم پرداخت.

پست های مرتبط :