جلسه مدیران، از تغییر تا بهبود ۲

پرده اول: آخرین دقایق یک روز کاری

کیفم را جمع و جور می کنم و آماده می شوم برای برگشتن به خانه. کلید درون قفل درب اتاقم دو دور می چرخد. رفته نرفته گوشی ام به صدا در می آید. رییس واحد است. می گوید زود یک سری از مدارکِ فاقد اطلاعات فنی را بردار و بیاور دفتر مدیر کارخانه. از نوع صحبت کردنش می فهمم کارمان زار است. جلسه مدیران است و بحث اصلی اش پروژه کدینگ. گویا واحد تعمیرات از کندی روند کدگذاری اقلام و مراحل بعدی اش، به ویژه ثبت سفارش خرید، گله مند است. چندتایی از مدارک فاقد اطلاعات فنی را زیر بغل می زنم و جَلدی راه می افتم به سمت دفتر مدیریت و جلسه مدیران.

بعد از چند دقیقه به دفتر مدیریت می رسم. صدای جر و بحث تا بیرون دفتر می آید. کمی استرس پیدا می کنم اما خیالم راحت است که مدارک را تحویل می دهم و راه خانه را در پیش می گیرم. وارد اتاق مسئول دفتر می شوم. خودم را معرفی می کنم و می گویم با آقای فلانی کار دارم. یک سری مدرک آورده ام. می گوید بدهید به دستشان می رسانم. من اما اصرار می کنم خودم شخصاً تحویل شان بدهم. کار دیگری هم دارم و بیان پاره ای توضیحات لازم است. مسئول دفتر که مردی میانسال و موقر است در می زند و  می گوید آقای …، مهندس ذوالفقاری با شما کار دارد. مدیر کارخانه می گوید بگو بیاید تو.


پرده دوم: جلسه مدیران

تا به حال چند باری اسمش را شنیده ام. اما تصور هم نمی کردم به این زودی از من به عنوان یک کارشناس بخواهند در چنین نشست مهمی حرف بزنم. سرم را می اندازم پایین می روم داخل. یکی از حضار صندلی ای را با دست نشانم می دهد می گوید آن جا می توانی بنشینی. می نشینم نفسی چاق می کنم و با دستمال کاغذی عرق ناشی از گرمی طی طریقِ کردن با پای پیاده و استرس حضور در جمع مدیران را خشک می کنم. مدیر کارخانه می گوید بفرمایید اگر توضیحی دارید. نگاهی به رئیسم می اندازم. سری تکان می دهد و می گوید بفرما. و من حرف هایم را شروع می کنم. واقعیت را می گویم. بی هیچ ملاحظه ای. مهم نیست کسی ناراحت بشود یا نه. مسئله شخصی نیست. کار است. پای بیت المال در میان است و به نظرم همین بی پروایی مشخصه ی اصلی ما جوان های دهه هفتادی است. می گویم. از همکاری نکردن کارشناسان واحد تعمیرات و سایر واحدها. از تسویه حساب های شخصی ای که وجود دارد و دودش به چشم کارخانه و تولید می رود. می گویم تغییر کردن دشوار است و برایم چندان تعجب آور نیست اگر بعضی ها زورشان می آید همکاری کنند. از کدینگ می گویم. این که نتیجه اش واقعاَ درخشان خواهد بود اگر همه با هم تلاش کنیم …

بغل دستی ام – که بعداً فهمیدم مدیر تعمیرات است – با نگاه عاقل اندر سفیه می گوید یکی از نتایج کدینگ را بگو. من هم بی درنگ می گویم یکی از مهم ترین هایش این است که زمینه را برای استقرار یک سیستم کنترل موجودی قابل اطمینان آماده می کند. فرصت کرده را غنیمت می شمارم و سوال اصلی را می پرسم:

تا به حال به خاطر موجود نبودن قطعات یدکی مورد نیازتان لنگ مانده اید؟

می گوید زیاد اتفاق می افتد. یک نمونه اش همین امروز بود.

تا به حال خرید اشتباهی یا قطعات با کیفیت پایین داشته اید؟

شخص دیگری می گوید برای واحد متبوع خودم این اتفاق بارها افتاده است. می گوید ۱۰۰ عدد ترانسمیتر (یک نوع قطعه یدکی) برای تجهیزاتمان خریدنده اند که اصلاً کیفیت ندارد و زود به زود خراب می شوند.

می گویم خب! کدینگ آمده است خیلی از این معظلات و چالش ها را حل کند و یا حداقل پیش زمینه ای باشد برای حل و فصل ریشه ای شان.

مدیر تعمیرات نگاهی با غیظ به من می اندازد و می گوید غیر از این چه دارد؟  باز حرفش را تمام نکرده می گویم یکی دیگر از نتایج فوق العاده اش این است که بعدها می توان پروژه استانداردسازی و کاهش تنوع قطعات یدکی را که الحق یک پروژه بهبود جان دار است، اجرا نمود. برای روشن تر شدن گفته ام یک مثال هم می زنم. می گویم فرض کنید ده نوع الکتروموتور به ظاهر مختلف – اما  در واقع با مشخصات نزدیک به هم – در واحدهای مختلف کارخانه در حال استفاده است. کاری که استانداردسازی می کند این است که تمام این ده نوع الکتروموتور را در یک الکتروموتو خلاصه می کند و کنترل موجودی را آسان تر می کند و در نهایت قابلیت اطمینان و سطح خدمات را بیشتر …

خیلی ها سرشان را به نشانه تایید تکان می دهند. به ویژه آقای خوش چهره ای که درست رو به رویم نشسته است و با نگاهش تشویقم می کند که هر چه را که بلدی و می دانی بگو.

مدیر تعمیرات که تا اینجای کار نتوانسته حرفش را به کرسی بنشاند می گوید این پروژه همه چیز را به هم ریخته است: فلان اصطلاح که سی سال است انگلیسی اش استفاده می شود را به فارسی ترجمه کرده اند و مثالی می زند و می گوید چرا باید Return Bend بشود لوله خمیده یا …می گویم ان شاء الله عزیزان نقدهای ساختاری به پروژه کدینگ بگیرند. ورنه همه مان می دانیم شرح کالاها وحی منزل نیست و مطمئناً اشتباهاتی هم دارد. اصلاَ کسی هست که ادعا کند می تواند کاری به این بزرگی را بدون اشتباه به پایان برساند؟

می گوید فعلاً که ما را به چالش انداخته و کارمان را سخت تر کرده است.

می گویم مهندس جان بهبود و تغییر بدون چالش هم وجود دارد مگر؟ نمی گذارم جوابی بدهد. ادامه می دهم کارخانه ما اولین کارخانه ای نیست که کدینگ را اجرا می کند و کدینگ هم اولین پروژه ی این کارخانه نیست. تا جایی که من می دانم همین الانش بیش از ۱۵۰ پروژه ی کوچک و بزرگ در جریان داریم و مطمئناً خود شما هم در بعضی پروژه ها دست اندر کار هستید. آیا آن پروژه ها چالش های خاص خود را ندارند؟ کدینگ هم یکی از آن ها. درست نیست این گونه صفر و یکی برخورد کنیم. کدینگ یک هُل می خواهد. روی غلتک بیفتد خیلی مشکلات را حل و  فصل می کند.

تیر خلاص را رئیس واحدمان پرتاب می کند و می گوید جناب مهندس … inbox تان را چک کنید و ببیند چند نامه برای همکاری و اعلام نظرات تان در پروژه کدینگ برایتان ارسال کرده ایم. چرا آن موقع برای اظهار نظر و کمک نیامدید؟

مدیر کارخانه بحث را قطع می کند و رو به مدیر تعمیرات می گوید خوب بود همکاری می کردید تا مشکلات امروز فرصت بروز پیدا نمی کردند و با این حرف ختم جلسه را اعلام می کند.

وعده می شود هفته ی بعد جلسه ای با حضور کارشناسان شرکت مشاور پروژه برگزار شود.

ادامه دارد …

پست های مرتبط :

از دمینگ تا طابا، از تغییر تا بهبود ۱

اگر تجربه حضور در یک پروژه بهبود را داشته باشید مطمئناً بهتر از هر کسی می دانید که نتایج خوب، آسان و اتفاقی بدست نمی آیند. زحمت بسیار می طلبند و رنج فراوان. برنامه می خواهد و مهم تر از آن آدم های پای کاری که مو را از ماست بکشند و همه چیز را نعل به نعل پیاده سازی کنند.

بهبود – چه در اوگاندا باشد چه در ایران چه در ژاپن – سخت ترین قسمتش تغییر است. آخر، تغییر یعنی کنار گذاشتن عادت ها، روش ها و رویه های منسوخ قدیمی و این دقیقاً همان چیزی است که اکثریت قریب به اتفاق در مقابلش می ایستند و از خود مقاومت نشان می دهند. جالب تر آن که این زورآزمایی ها و مخالفت ورزی ها نه فقط در آغاز و حین پروژه که حتی پس از پایان آن نیز (به شکل تمایل برای بازگشت به وضع پیشین) ادامه می یابد.

پیر و مرشد اکمل طریقت کیفیت دکتر دمینگ ،همان که کیفیت را به ژاپنی ها آموخت، آن هنگام که در اندیشه شکل دهی به تفکرات بهبودگرانه اش در مسائل کیفیتی بود، آن را در قالب یک «چرخه» ارائه کرد، تا نشان دهد «بهبود» را پایانی نیست و این «چرخه» می‌بایست همواره در گردش و چرخش باشد تا از قِبَل آن نتیجه ای حاصل شود و دستاوردی عاید. مرحوم مجتبی کاشانی در کتاب «نقش دل در مدیریت» مفهوم چرخه بهبود دکتر دمینگ را در قالب مدل بومی شده آن یعنی چرخه طابا (طراحی، اجرا، بازبینی، اقدام اصلاحی) چنین تشریح می کند:

طراحی (Plan) یعنی با نگاهی تیزبین و مشاهده گر مشکلات (شما بخوانید فرصت های بهبود) را ارزیابی و بهترین را انتخاب کنید و سپس برای اجرای آن برنامه ای دقیق و جامع تهیه نمایید. در این مرحله می توان از ابزارهای حل مسئله نظیر نمودار ایشیکاوا برای رسیدن به کُنه مشکلات بهره گرفت. در گام دوم، اجرا (Do)، برنامه تهیه شده مو به مو اجرا می شود و  ایضاً اجرایش مو به مو کنترل. در سومین گام یعنی بازبینی (Check) وقت آن رسیده است که شرایطِ پس از اجرایِ تغییرات مورد بررسی قرار گیرد، واقعیت با برنامه مقایسه شود و انحرافات موجود شناسایی. اگر مراحل پیشین به درستی و با وسواس اجرا شوند نتایج امیدوارکننده خواهد بود و در غیر این صورت نیاز به گام چهارمی است برای اصلاح. چهارمین و آخرین گام اقدام اصلاحی (Act) است. یعنی تلاش برای بهبود بی وقفه و مستمر عملکرد فرآیندها تا رسیدن به نقطه کمال. آخرین گام جایی است که چرخه ی بهبود – خواه طابا بخوانیمش خواه دمینگ – هم به پایان می رسد و هم دیگر بار آغاز می شود. آغاز و پایانی که قرار نیست تا وقتی سیستم حیات دارد متوقف شود.

این ها را گفتم تا افتتاحی باشد برای در میان گذاشتن اندک تجربیاتم در این زمینه با شما. تجربیاتی که ماحصل حضورم در یک پروژه ی بهبود از نوع کدینگ است. پروژه ای که این روزها سخت درگیرش هستم و با توجه به مسئولیت های کاری ام، در خط مقدم آن قرار دارم و هر روزم شده است سر و کله زدن با آدم هایی از طرز تفکرهای گونه گون. به لطف این سر و کله زدن ها، اکنون، بهتر از هر زمان دیگری معنای مقاومت در برابر تغییر را می فهمم. مقاومتی که گاه از بی اطلاعی ها و کج فهمی ها منبعث می شود و گاه از تنبلی ها؛ و در هر صورت می فهماندمان که چه راه سخت و صعبی در پیش داریم.


ادامه دارد …

پست های مرتبط :

فیل سفید

در افسانه ای قدیمی آمده است که پادشاهی یک فیل سفید به پادشاه مملکت دیگری هدیه می دهد. پادشاه صاحب فیل سال های سال هزینه ی زیادی را صرف نگهداری فیل سفید می کند و پسینیان او نیز بی آن که فلسفه ی این کار را بدانند راهش را ادامه می دهند. حرف حساب یا ناحساب شان هم این است که «هزینه زیادی را صرف نگهداری اش کرده ایم حیف است رهایش کنیم»

در عالم کسب و کار و زندگی هم فیل سفید داریم. فیل های سفید کسب و کار و زندگی همان کارهایی هستند که مدت ها بی آن که نتیجه ای داشته باشند و دلیلی منطقی، انجامشان می دهیم و هزینه ای بسیار (پول، زمان و …) را صرف شان می کنیم و صرفاً به دلیل هزینه های انجام شده کنارشان نمی گذاریم.

فیل های سفید زندگی و کسب و کارتان را بشناسید و رهایشان کنید …

پست های مرتبط :

قطعات یدکی


شکل ۱ : مقایسه سهم انواع مختلف قطعات یدکی از شاخص های مهم کنترل موجودی

تفکیک و دسته بندی اصولی قطعات یدکی و موجودی ها، اولین گام برای استقرار یک سیستم کنترل موجودی قابل اطمینان است. نزدیک به ۸۰ درصد موجودی ها مربوط به اقلام کم مصرف می باشد. قیمت بالا، لید تایم طولانی، حیاتی بودن برای تداوم تولید و دشواری در پیش بینی مصرف، مهم ترین ویژگی های این گروه از اقلام به شمار می روند.

پست های مرتبط :