انبار علیه موفقیت – گزارش بازدید از انبار

چندی پیش نویسنده ی این سطور را به اقتضای مسئولیت جدیدش فرصتی افتاد تا بازدیدی داشته باشد از انبارهای غول پیکر کارخانه ی محل کارش. هشت انبار با بیش از ۱۵۰۰۰ قلم جنس. قصد دارم مشاهده ها، برداشت ها و تحلیل هایم از این بازدید را در سلسله نوشته هایی با عنوان «انبار علیه موفقیت» با شما به اشتراک بگذارم. باشد که کارگر افتد و تاثیری بگذارد هر چند اندک

وارد یکی از انبارها می شویم. ذاتاً از این که دست به جیب بایستم و به مانند چوب خشکی به حرف های این و آن گوش بدهم و با لبخندهای تصنعی و سر تکان دادن های الکی حرف هایشان را تایید کنم خوشم نمی آید. کاغذ و قلمی به دست می گیرم و سعی می کنم هم چون پیر و مرشد اکمل طریقت مان شیجیو شینگو که به سبب نگاه تیزبین و ریزبینش او را مرد چشم میکروسکوپی نامیده اند، همه چیز را ریز بنگرم و چیزی بیابم برای یادداشت کردن تا مگر از دل آن بتوان پروژه هایی چند از نوع بهبود برای بهبود وضع موجود بیرون کشید. آخر به عنوان کسی که هم و غمش همه مهندس صنایع واقعی شدن است باید مسلک بزرگان را در پیش گرفت.

القصه سر و ته انبار را چند باری گز می کنیم. هیچ چیز سر جایش نیست و الحق که از انبارداری فقط ثبت ورود و خروجش را انجام می دهند و دیگر هیچ. البته طرف آن قدر با اعتماد به نفس حرف می زند که اگر از اصول انبارداری و کنترل موجودی و ۵S و این جور چیزها سر در نیاوری خودت را به یک باره در عوالم رویا در انبارهای شرکت آمازون خواهی یافت و این بدترین حالت ممکن است. این که روندهای غلط اندر غلط موجود آن قدر عادی شود که انجام ندادنش و حتی سعی در اصلاحش اشتباه تلقی شود. نظر ما را جویا می شود. هر کس چیزی می گوید اما من تعارف را کنار می گذارم و همان اول برجکش را نشانه می روم و می گویم من انبارهای زیادی را دیده ام این یکی به هر چیزی شباهت دارد الا انبار. خیل فرقه ی « دست نزن بهش بدتر می شود » جملگی با نگاهی عاقل اندر سفیه اسکن ام می کنند و راوی کرامات با لبخندی طعنه آمیز بحث دیگری را پی می گیرد : درخواست خرید باید به تایید واحد تخصصی برسد. سپس مدیر یا رئیس مستقیم درخواست دهنده باید آن را تایید کند و بعد از آن نوبت به مدیر امور انبارها می رسد و ایشان اگر لازم بدانند مهر تاییدی بر درخواست مذکور وارد می آورند و تازه درخواست در نوبت خرید قرار می گیرد و اگر بخت یار باشد پس از کش و قوس های فراوان و ناز و اداهای همیشگی واحد بازرگانی جنس درخواست شده خریداری می شود و چند روزی گوشه انبار خاک می خورد تا متقاضی بیاید و شصت مَن فرم تحویل کالا پر کند و آن را تحویل بگیرد. با خود می گویم چه هفت خوانی شد این درخواست خرید. آیا نمی توان آن را کوتاه تر کرد؟ فوری یادداشت می کنم. لابلای حرف هایش می پرسم سیستم کنترل موجودی تان به چه صورت است؟ با اکراه می گوید وقتی جنسی تمام شود برای شارژ انبار درخواست خرید صادر می شود. می گویم اقلام استراتژیک چه؟ موچودی اطمینانش را چگونه تعریف کرده اید؟ می گوید این را انباردارها می دانند وقتی موجودی یک کالا به حدی برسد که نیاز به سفارش گذاری آن حس شود – تازه اگر لابلای این همه جنس متوجه بشوند موجودی اش به این حد رسیده است – خودشان درخواست خرید صادر می کنند. و اگر قلمی از دست در برود؟ این را من می گویم. می گوید زیاد اتفاق می افتد. پیچ و تابی به خودش می دهد و می گوید : بالطبع برای چنین وضعیتی راه حل های خاص و ویژه ای داریم و آن کالا را در برنامه فوق العاده (!!!) قرار می دهیم تا خارج از نوبت و با فوریت بالا خریداری شود. انبارداری که دوشادوشمان راه می رود می گوید البته برای بعضی از اقلام خیلی مهم به اندازه ای موجودی داریم (شما بخوانید کوهی از موجودی) که هیچ وقت با کمبود مواجه نشویم. این ها را  هم یادداشت می کنم :

عدم طبقه بندی اقلام جهت تعیین روش کنترل موجودی مناسب، عدم تعریف علمی و دقیق موجودی اطمینان، نگهداری بی قاعده ی حجم زیادی موجودی برای اقلامی که بحرانی محسوب می شوند.

 چند لامپ رنگی (حدوداً بیش از ۳۰ یا ۴۰ عدد) توجهم را جلب می کند. می پرسم این ها برای عروسی های کارخانه است؟ می خندد و می گوید این ها مربوط به ۱۰ – ۱۲ سال قبل است. آن وقت ها خریداری شده و تا الان روی دستمان مانده. می پرسم از این دست اقلام باز هم دارید؟ می گوید تا دلتان بخواهد. اصلا یک انبار اقلام راکد هم داریم که البته بابت آن کلی مشکل ریز و درشت به وجود آمده و احتمالاً آن اقلام دوباره به انبارها بازگردانده شوند. به یاد اولین S از ۵S می افتم که اقلام غیرضروری شناسایی و از محیط دور می شوند. بی درنگ آخرین یادداشتم را هم ثبت می کنم : ۵S. چیزهای دیگری هم نوشته ام.

قبلاً در مورد زنجیره تامین نوشته ام و از انبار که یکی از حلقه های مهم آن است و از این که کاربرد اصول ناب در آن می تواند کاهش هزینه ای بین ۲۰ تا ۵۰ درصد را به بار آورد (اینجا). اما اکنون با دیدن این حجم از اتلاف در انبار، این واقعیت را با گوشت و پوست و استخوان و تمام جوارح و جوانح حس می کردم و از حجم عظیم بهبودهایی که در این حوزه وجود دارد و همه از آن غافل. کار زمین مانده بسیار هست و آدم می خواهد کمر همت ببندد به انجامش و چه کسی بهتر از مهندسان صنایع که در خط مقدم بهبود مستمر و مبارزه با اتلاف ها قرار دارند. البته به شرطها و شروطها. مهم ترین شرطش هم این است که مدیریت ارشد پیه تغییر به تنش بمالد. یعنی متقاعدش کنیم این راه که می رویم به ترکستان است و دیر یا زود ناگزیر و ناگریز از قدم گذاشتن در مسیری نو خواهیم بود. البته خیلی از این مفاهیم در ایران چندان جدی گرفته نمی شوند و این دقیقاً دشوارترین قسمت کار است.

یادداشت هایم را جمع و جور می کنم و جلدی به سمت اتاقم به راه می افتم. نکات زیادی به ذهنم می رسد که به جهت ضعیف بودن حافظه کوتاه مدت ناگزیرم از ثبت شان. همان طور که راه می روم چیزهایی را به خط خرچنگ قورباغه می نویسم. باید مشاهده هایم را مرتب کنم و شاخ و برگشان بدهم. البته نیاز است انبارهای دیگر را هم ببینم و با انباردارها هم کلام شوم و نهایتاً از آن چه نوشته ام نتیجه ای بگیرم و وارد قسمت دشوار کار شوم.

و این داستان ادامه دارد …

در پست های بعدی تحلیل هایی چند بر مشاهده هایم خواهم نوشت و اگر بخت یار باشد و عمری باقی، نتایج اجرای پروژه های بهبود حاصل از آن را با شما در میان خواهم گذاشت.

پست های مرتبط :

اثر شلاق چرمی

این تصویر اثر شلاق چرمی را به خوبی نشان می دهد. یک تغییر کوچک در تقاضای مشتری باعث می شود توفانی سهمگین از موجودی ها در عقبه ی زنجیره تأمین به راه افتد. بیشتر خواهم نوشت در این مورد!

 

پست های مرتبط :

یک تحلیل دم دستی

چندی پیش در اخبار خواندم در جریان سیلاب­ های اخیر اکثر پل­ های نوساز کشور را – هم چون مسئولان جلیل القدرمان – آب برده و در عوض پل های قدیمی – حتی قدیمی تر از صفویه و شاید مربوط به دوره ی ساسانی و هخامنشی – خم به ابرویشان نیامده است (با چشمانی به غایت گردشده به نگاه به دوربین نگاه می کند). این جا بود که فهمیدم فرق است بسیار میان این پل و آن پل. به قول شاعر “آن یکی پل ساخت چندصد سال پیش­تر، این یکی پُل ساخت چند ده ­ماه قبل­ تر! لیک این کجا و آن کجا”

جدای از طنز تلخ بالا، واقعا ریشه­ ی این آبروریزی (آبروریزی به معنای واقعی) کجا می تواند باشد؟ آیا سواد مهندسان­ مان نم کشیده یا مشکل از مصالحی است که از چین وارد می کنیم؟ هیچکدام! این را داشته باشید فعلاً.

فارغ از هر تحلیلی انگشت اتهام همواره به سمت مهندسانی است که ناظر بر ساخت این پل ها بوده اند و خواسته یا ناخواسته بر رعایت چند اصل ساده مهندسی نظارت نداشته اند. درست یا غلط، اولین برخورد هر کداممان با این مسئله همین است و نهایتش این است که آن مهندسان نگون­ بخت باید در انتظار جریمه مالی، تعلیق عضویت در نظام مهندسی و یا حبس و قس علی هذا باشند. اما چرا با این که صدها مهندس تاکنون به دلیل کوتاهی در انجام وظایف و عدم رعایت قوانین جریمه، تنبیه و زندانی شده اند باز هم شاهد چنین اتفاقاتی هستیم؟ پاسخ روشن است. از نگاه درست، این شیوه ی برخورد با مسئله از بیخ و بن غلط است. شما هزاران مهندس را روی همان پل ها و سازه ها دار بزن یا برای عبرت دیگران زنده زنده از آن ها بجای مصالح در ساخت همان پل ها استفاده کن (بدترین حالت). باز هم خواهی دید چنین اتفاقاتی تکرار می شود. چرا؟ چون مشکل ریشه ای حل نشده و ضعف اصلی نه از افراد که از ساختار است. انسان جایزالخطاست.نه! ممکن الخطاست. یعنی حتی اگر جایز نباشد ممکن است خطا کند. پس این ساختارها هستند که باید خطاناپذیر باشند. به بیان دیگر اگر ساختارهای نظارتی آن قدر قوی و نظام یافته باشند که مو لای درزشان نرود اولاً هیچ اوستابنایی موقع ساخت پل مهندس نمی شود و در ثانی هیچ مهندسی به خود اجازه نخواهد داد از اصول موجود تخطی کند. فایده دیگرش این است که برآوردها واقعی می شود و دیگر لازم نیست برای تکمیل یک پروژه از سر و ته آن زد. در ضمن کار به کاردان سپرده خواهد شد نه به کسی که قدرت رابطه اش بر ضابطه ها می چربد. این از این!

وجدان کاری مهندسان هم بسی مهم است. بسیار شنیده ایم مهندس یا مدیر پروژه ای به دلیل کافی نبودن “بودجه های تخصیصی سر و ته زده شده” (چه عبارتی شد) عطای پروژه را به لقایش بخشیده و رک حرفش را زده که با این یک قران دو ریال نمی توان خانه ای ساخت که مردم بتوانند آسوده در آن زندگی کنند. من نیستم. این به اخلاق مهندسی برمی گردد و با این که بسیار لازم است اما کافی نیست. یعنی این نشد آن یکی. بالاخره یک نفر پیدا می­ شود این کار را با قیچی کردن هزینه  ها (و نه کاهش هزینه ها که خود موضوعی است مفصل) انجام دهد. همه ی افراد که قائل به اخلاق نیستند. هستند؟ این هم از این!

از جمیع تحلیل های بالا یکراست به تفکر سیستمی و حل ریشه ای مسئله می رسیم. یعنی باید به مسئله با عینک تفکر سیستمی نگاه کرد، علل ریشه ای را شناسایی و راه حلی ارائه نمود که ریشه ی مشکل را بخشکاند. آن وقت است که می توانیم با اطمینان خاطر از استحکام پل های ساخته شده در دفتر کارمان بنشینیم و چایمان را بنوشیم. باور کنید “دمی چای نوشیدن پس از حل ریشه ای مسئله، بِه است از عمر هفتاد هشتادساله”

پی نوشت : امیدوارم شاعرانی که اشعارشان در این نوشته تحریف شد از بنده راضی باشند. طبع شعری و ادبی نویسنده در همین حد است.

پست های مرتبط :

ارزیابی کار و زمان

مطمئناً شما نیز هم­چون نویسنده­ ی این سطور درس سه واحدی ارزیابی کار و زمان با آن کتاب قطور و به حق بی بدیل دکتر نصرالله مرعشی را گذرانده اید و احتمالاً چیزهایی از آن را به یاد دارید و در بهترین حالت نیز در دوره کارآموزی­ تان وظیفه زمان­ سنجی بخشی از فرآیند تولید یک کارخانه را به عهده داشته ­اید و از این طریق دستی به آتش رسانده­ اید و تجربه ­ای – ولو اندک – در ارزیابی کار و زمان اندوخته­ اید. به هر حال مفهوم ارزیابی کار و زمان نیاز به حلاجی بیشتری دارد و بسیار فراتر از آنی است که صرفاً یکی از دروس تخصصی مهندسی صنایع بدانیمش. به نظر این حقیر بهتر است بگوییم ارزیابی کار و زمان یکی از ابزارهای ساده اما کارآمد مهندسی صنایع است تا یکی از دروس تخصصی آن. در این رشته از مطالب می کوشیم با دانش محدود و اندک خود نگاه عمیق تری به این ابزار و کارکردهای آن بیفکنیم. باشد که کارگر افتد و از قِبَل مطالعه آن، دانشی کاربردی – هر چند اندک – دستگیرتان شود تا این که فقط مطلبی باشد که سطح معلومات مهندسی تان را بالاتر ببرد.

پایه­ گذاران این روش علمی سه نفر به نام های فردریک تیلور و آقا و خانم گیلبرت بودند (درست یادم نیست اما به نظرم زن و شوهر بودند). فردریک تیلور را پدر علم زمان­ سنجی می­ دانند. تیلور امیدوار بود بتواند با مطالعات زمان­ سنجی مقدار کار مفید افراد در روز را محاسبه کند. همو بود که تکنیک تجزیه کار به عناصر کوچک­ تر را ابداع و از آن در تجزیه و تحلیل کار استفاده نمود. پس از تیلور خانواده گیلبرت (فرانک و لیلیان) کوشش­ های زیادی در جهت تجزیه و تحلیل حرکات انجام دادند. هدف آن ها از ابداع این روش، شناسایی و حذف قسمت های زائد کار و نهایتاً افزایش بهره وری بود و اتفاقاً به نتایج خوبی نیز دست پیدا کردند. هدف از ارزیابی کار و زمان و یا همان کارسنجی و زمان­ سنجی، در وهله نخست، به دست آوردن زمان استاندارد انجام یک فعالیت به منظور تخصیص درست منابع – نیروی انسانی و ماشین آلات –  به آن است (نتایج تلاش­ های تیلور). هدف دیگر نیز، مطالعه چگونگی انجام کار توسط اپراتورها به منظور شناسایی اتلاف­ ها و حرکات زائد – مودایِ حرکات زائد – حین کار می باشد (آن چه گیلبرت­ها کردند). در زمان­ سنجی پس از ثبت زمان­های مشاهده­ شده با استفاده از یک سری روابط ساده ریاضی زمان نرمال و سپس زمان استاندارد فعالیت به دست می آید. معمولاً زمان استاندارد محاسبه شده اختلاف فاحشی با زمان انجام کار به شیوه­ ی فعلی دارد. اما این اختلاف به معنای برخورد ماشین­ گونه یا ربات­ گونه با انسان­ ها و الزام آن­ها به انجام سریع­ تر کار تا رسیدن به زمان استاندارد بدست آمده نیست. نقش این اعداد این است که فقط یک دید به مدیران و مهندسان بدهد تا بتوانند به درک واقع­ بینانه ای از نحوه و چگونگی انجام کار در فرآیند­ها دست یابند و با استفاده از آن پروژه ­های بهبود را با احترام به انسانیت افراد – یکی از اصولی که مهندس اوهنو نیز در کتاب سیستم تولید تویوتا چندین و چندبار بدان اشاره می کند –  تعریف کنند. عبارتی که این نوآموز حوزه­ ی صنعت برای بر حذر داشتن دوستان خود از چنین طرز تفکری به کار می گیرد این است که به هیچ وجه “برده ­ی اعداد نشوید“. یعنی مثل آن بنده خدایی که بعد از یک ماه زمان­ سنجی از روی باد هوا تشخیص داده بود خروجی خط باید دو برابر میزان فعلی باشد و با این حرف مدیر و کارگر و سرپرست و مهندس و ریز و درشت کارخانه را به جان هم انداخته بود و نهایتاً در اقدامی ضربتی صحنه را ترک گفته و پس از چند هفته نامزد شورای شهر شده بود نباشیم. مدیر کارخانه در اولین جلسه مشترک نتایج زمان سنجی آن عزیز دررفته را صاف جلوی من گذاشت و گفت می خواهیم به این برسیم. من هم بی درنگ پرسیدم آیا ماشین آلات تان چنین توانی را دارند؟ آیا نیروی کارتان آن قدر مهارت و البته انگیزه دارند که بتوانند با چنین سرعتی کار کنند؟ آیا مطمئن هستید با در پیش گرفتن چنین رویه ای کیفیت محصول قربانی کمیت نمی شود؟ و در نهایت با فرض رسیدن به این سطح از تولید – که با امکانات موجود واقعاً محال می نماید – آیا توان فروش محصولات تولیدشده را دارید یا فقط تولید می­ کنید تا انبار جدید بسازید و انباردار جدید استخدام کنید؟ القصه اهداف فرآیند ارزیابی کار و زمان را برایش شرح دادم و این که اصلاً قرار است با این اعداد و ارقام – که البته چون مال دیگری است نمی توانم بر مبنای آن قضاوت کنم و باید خودم بروم از نزدیک ببینم  – چه کنیم. او از این که می دید یک جوجه مهندس با چند پرسش ساده چنانش به چالش کشیده که نگو و نپرس تنها خواستار بررسی های بیشتر و ارائه گزارش شد.

به هر حال اصول ارزیابی کار و زمان با این که در برخی موارد – مثلا خطوط پرسکاری – با پیچیدگی های به مراتب افزون­ تری همراه است اما در تمامی خطوط تولید یکسان است. اندازه­ گیری، محاسبه و برآورد زمان استاندارد فعالیت ها یک روی سکه و مطالعه چگونگی انجام کار، تجزیه و تحلیل آن و به رهیافتی برای بهبود انجام کار راه بردن روی دیگر سکه است. آخر حرفی که می خواهم در این قسمت بزنم و شاید به ارزیابی کار و زمان بی ربط هم باشد این است که همیشه معتقد بوده و هستم بزرگترین ایراد ما مهندس­ های صنایع بعد از عدم شناخت عمیق مفاهیم و ابزارها، ناتوانی­ مان در کشاندن این مفاهیم به بطن کار است. یعنی نمی دانیم از کدام ابزار کِی، کجا و به چه شکل استفاده کنیم. مثل همین ارزیابی کار و زمان که برداشت اکثرمان از آن فقط به محاسبه زمان استاندارد فعالیت­ ها و رسیدن به آن به هر ضرب و زوری که هست محدود می­ شود و این یعنی هنوز اندر خم یک کوچه ایم. البته مقصر اصلی ما نیستیم. می گویم مقصر اصلی! یعنی کوتاهی تا حدی از جانب خودمان هم هست. به هر حال گناه اصلی گردن دانشگاه و اساتیدی است که ۴ سال یک مشت تئوری به خوردمان دادند و دریغ از یک ساعت کار و مطلب عملی که تا حرفش را زدیم گفتند سرفصل های وزارت علوم فلان و است و …

در آینده بیش به این موضوع خواهیم پرداخت.

پست های مرتبط :

شاخص درصد تحویل به موقع مواد و قطعات تامین کنندگان

گفتیم و خوانده اید که زنجیره تأمین اگر اهمیتش بیشتر از تولید نباشد کمتر از آن نیست. این که مواد و قطعات هر کدام به چه مقدار، در چه زمانی، چگونه و از چه تأمین کننده ای به کارخانه برسد تا نه دچار کمبود شویم و نه دچار بیشبود تمام آن چیزی است که مفهوم زنجیره تأمین به خاطرش شکل گرفته است. هم چنین گفتیم زنجیره تأمین یکی از اصلی ترین چالش هایی است که هر سازمانی با آن مواجه است و اغلب نیز کمیت شان در این زمینه لنگ می زند و از این رو حجم زیادی از تلاش ها و منابع سازمان بر آن متمرکز است. ارزیابی و پایش تأمین‌کنندگان – به عنوان بازیگران اصلی این زنجیره – یکی از ابزارها و شاخص هایی است که میزان موفقیت سازمان در این حیطه را نشان می دهد. شاخص های زیادی برای ارزیابی و پایش عملکرد تامین کنندگان وجود دارد که یکی از مهم‌ترین هایش شاخص تحویل به‌هنگام مواد و قطعات است. واضح و مبرهن است که تأخیر در تحویل مواد و قطعات می‌تواند به افزایش توقفات تولید بینجامد و در عوض دریافت به‌موقع آن منجر به کاهش سطح موجودی ها. از این رو واجب و ضروری است عملکرد تأمین‌کنندگان به طور منظم بررسی و پایش گردد. از قِبل محاسبه این شاخص ها می توان اطلاعات مفیدی بدست آورد و بر مبنای آن به سمت تصمیم گیری داده محور رفت.

نحوهٔ محاسبه شاخص درصد تحویل به موقع مواد و قطعات تامین کنندگان  : برای محاسبه این شاخص باید تاریخ تحویل درخواستی هر سفارش را از تاریخ تحویل واقعی آن کسر نمود و سپس از مقادیر بدست آمده میانگین گرفت. البته ممکن است در این بین به اعداد منفی نیز برخورد کنید. در صورتی که سفارشی زودتر از موعد مقررشده دریافت شود عدد حاصل از کسر تاریخ درخواستی و تاریخ واقعی منفی خواهد شد. در مواجهه با اعداد منفی دو رویکرد اصلی را می‌توان در پیش گرفت :

۱ – تبدیل عدد منفی به صفر

اگر اعداد منفی را با همان ماهیت منفی‌شان در محاسبات لحاظ کنیم باعث می‌شود اثر دیرکردها از از بین برود.

۲ – تبدیل عدد منفی به عدد مثبت

در حالت سختگیرانه‌تر از آن‌جایی که تحویل زودتر از موعد سفارش به جهت افزایش هزینه‌های نگهداری و انبارش هیچ منفعتی برای شرکت ایجاد نمی کند. می توان علامت منفی را حذف کرد و عدد حاصله را با دیگر اعداد جمع نمود و در واقع آن را نیز در زمرهٔ تاخیرات در نظر گرفت‌.

روشن است هر چه اختلاف زمان‌های درخواستی و واقعی کم‌تر باشد به حالت آرمانی نزدیک‌تر می‌شویم و در نتیجه مقدار کم‌تر این شاخص مطلوب‌تر می‌باشد. برای مطالعه بیشتر در حوزه شاخص های کلیدی عملکرد مطالعه کتاب مرجع شاخص های کلیدی عملکرد سازمان نوشته استیون براگ توصیه می شود.

پست های مرتبط :

چرا کتاب می خوانیم؟ گذری بر قضاوت های جورواجور در باب کتاب و کتاب خوانی

سه سالی می شود دوره کارشناسی ام تمام شده. خدمت سربازی هم رفته ام و به قول قُدما مرد هم شده ام (بماند که هیچ وقت رابطه میان خدمت سربازی و مرد شدن را نفهمیدم). کار هم کرده ام و می کنم. چه حین تحصیل و چه بعد از آن. چه مرتبط با مهندسی صنایع چه غیرمرتبط. در این مسیر – از دیروز تا به امروز – خیلی چیزها در من و زندگی من تغییر کرده اند. جز یک چیز : عشق و علاقه ام به کتاب و مطالعه که هر روز بیشتر از دیروز بوده و هست. به جرأت می توانم بگویم از زمانی که فهمیده ام کتاب چیست و چه دردهای لاعلاجی را می تواند درمانگر باشد یک روز را بدون کتاب و مطالعه شب نکرده ام. چه در مسافرت، چه در شلوغ ترین روزهای کاری و حتی در روزهای سخت خدمت سربازی در بیابان های سیستان، هر روز ساعات و دقایقی را با کتاب هایم خلوت کرده ام.

از نگاه دوستان و اطرافیان این خوگیری با کتاب تا وقتی دانشجو بودم قابل توجیه و تفسیر بود. اما پس از آن هر کس یک جور قضاوت می کند. یکی می گوید مگر درست تمام نشده که هنوز کتاب می خوانی؟
و در جواب چه بگویم جز این که تحصیل/یادگرفتن/دانش آموزی را هیچ پایانی نیست و آن جمله معروف که اگر در حوزه تخصص خود روزانه کم تر از نیم ساعت مطالعه دارید فردایِ کار همان جایی خواهید بود که اکنون هستید.
دیگری نگاهی به کتاب ها می اندازد و می گوید : سیستم تولید تویوتا را برای چه می خوانی؟ مگر می خواهی تویوتا بسازی؟ در جواب این سوال تو می مانی و توضیح این که اصلاً سیستم تولید تویوتا یعنی چه؟ به چه درد می خورد و قرار است به چه کار تو آید.
آن دیگری می گوید : تو هم عجب حوصله ای داری ها؟!
و آن یکی با تشویقی طعنه آمیز که بخوان شاید به جایی برسی و …

به راستی از آن نیاکان خردمند و اهل علم چرا چنین فرزندانی بیگانه با کتاب به جا مانده است؟ به جامعه امروزمان که تا تقی به توقی می خورد به گذشته اش می بالد باید گفت :

پسر کو ندارد نشان از پدر/ تو بیگانه خوانش مخوانش پسر

مخلص کلام اینکه! این داستان سرایی ها و شرح احوال گویی ها از این جهت بود که بگویم بیائید به کتاب که نه! حداقل به خودمان کمی بیش احترام بگذاریم و بیشتر کتاب بخوانیم. می کوشم کتاب های خوب از نویسنده های خوب معرفی کنم.

پست های مرتبط :

روضه المسائل

از قدیم گفته اند اگر می خواهی و قرار است مسئله ای حل شود باید عاشق حل آن باشی. به قول آن ور آبی ها If you love what you do , you do it effectively و حل اثربخش یک مسئله یعنی حل ریشه ای آن. یعنی از پشت میزت بیرون بیایی، تمامی فرضیه ها را پشت همان میز جا بگذاری، به محل وقوع مسئله بروی و با یکی از ابزارهای حل مسئله – پنج چرا، نمودار ایشیکاوا و … – علل ریشه ای را کشف و یک بار برای همیشه چنانش کن فیکون کنی – مسئله را می گویم – که مطمئن شوی دیگر هیچ وقت اتفاق نخواهد افتاد. دقیقا همان کاری که ژاپنی های بیکار هر بار در مواجهه با هر مسئله ای انجام می دهند و از قضا بدجور هم نتیجه گرفته و می گیرند. جز این باشد مثل همین الانش کلاهمان پس معرکه است و تجویزمان هیچ نیست جز یک سرهم بندی سرسرکانه برای به تاخیر انداختن عواقب و پیامدهایی که خود می دانیم دیر یا زود خودشان را جایی دیگر نشان خواهند داد و به قول معروف زهرشان را خواهند ریخت. حل مسئله ابزارهای خاص خودش را دارد. مهم ترین هایش پنج چرا، نمودار ایشیکاوا (جایی از قول دکتر ایشیکاوا خواندم قادر است ما را به ریشه ی ۹۰ درصد مشکلات برساند)، روش ۸D و… هستند. خوشبختانه این ابزارها – علی الخصوص پنج چرایش – ظاهر و منطق بسیار ساده ای دارند و متاسفانه این سادگی باعث شده است چنان که باید جدی شان نگرفته و از سر کنجکاوی یک بار هم به سراعشان نرویم. البته مسئله ی اصلی اکنون ما نه عدم استفاده از پنج چرا و الباقی ابزارها که نداشتن مسئله است و به قول تائیچی اوهنو همین نداشتن مسئله خود بزرگ ترین مسئله است. به عبارت دیگر آن قدر به روندهای کاری و صد البته غلط! موجود خو گرفته ایم که هیچ وقت متوجه مسائل پیرامونمان – که به تدریج در حال اتفاق افتادن هستند – نمی شویم. این عادی سازی به حدی است که برخی مسائل و مشکلات را به عنوان قسمتی از یک کار یا فرآیند پذیرفته ایم و کک مان هم نمی گزد که چه عواقبی ممکن است در کوتاه مدت و درازمدت در انتظار سیستم باشد. در این باب روضه بسیار می توان گفت و هر چه بگوییم کم گفته ایم. لکن از آن جایی که به عمل کار برآید نه به روضه خوانی، به همین اندک کفایت می شود. تو خود حدیث مفصل بخوان …

پست های مرتبط :

کتاب تفکر سیستمی، مبانی، ابزار و روش

تفکر سیستمی یعنی هنر دیدن جنگل از میان درختان. یعنی هر معلول را علتی است و هر علت خود معلول علتی دیگر و این زنجیره علت و معلول ها از یک نقطه شروع و به همان نقطه ختم می شود. بدون تفکر سیستمی فقط پیش پایمان را می بینیم و نمی توانیم از عواقب و پی آمدهای تصمیمات مان آگاه شویم. تفکر سیستمی یعنی بدانیم مسائل و مشکلات امروزمان نتیجه تصمیماتی است که دیروز گرفته ایم و مشکلات فردا برآیند تصمیمات امروزمان. برای شروع یادگیری تفکر سیستمی کتاب تفکر سیستمی، مبانی، ابزار و روش – دکتر قاسم مختاری بهترین منبع است.

لینک اصلی

لینک کمکی

این کتاب را به دقت و باحوصله زیاد مطالعه کنید.

پست های مرتبط :

کاهش هزینه ها

اگر کتاب “سیستم تولید تویوتا” را خوانده باشید مطمئناً در صفحات پایانی آن این جمله ی “تائی چی اوهنو” که اگر مهندسی صنایع از پَسِ کاهش هزینه ها برنیایند به هیچ دردی نمی خورد( با همین صراحت) را هم خوانده اید. حرف درستی است. به نظر این حقیر اگر قرار باشد وجه تمایزی میان مهندسان صنایع و دیگر مهندسان بیابیم از هر مسیری که برویم (بهینه سازی یا افزایش بهره وری یا بهبود بازدهی یا …) نهایتاً به همین کاهش هزینه ها می رسیم.

نقل معروف دیگری نیز هست که می گوید “هزینه ها را محاسبه نکنید آن را کاهش دهید”.این نقل مزید بر آن جمله ی آقای اوهنو مسیر حرکت را به درستی نشانمان می دهد. هدف اول و آخر هر کداممان – به عنوان یک مهندس صنایع – باید کاهش هزینه ها باشد. اما چگونه؟

برای کاهش هزینه ها دو رویکرد اصلی وجود دارد. نخست رویکرد “صرفه جویی” که اساسش بر شناسایی و حذف هزینه های غیرضروری و نیز کاهش برخی هزینه های ضروری استوار است. دیگر، رویکرد “بهبود مستمر” است که قدری ظرافت ها و پیچ و خم های بیشتری دارد و حوصله و زحمت بیشتری می طلبد و صد البته به نسبت زحمتی که دارد نتایج ماندگارتری نیز در پی دارد.

این که باید کدام رویکرد را در پیش گرفت بستگیِ مستقیمی به وضیعت فعلی سازمان موردنظر دارد. اگر نتایج فوری و کوتاه مدت می خواهید رویکرد صرفه جویی گزینه خوبی است و چنان چه به دنبال کارِ اساسی کردن هستید روی رویکرد بهبود متمرکز شوید. با این وجود صاحب نظران و اهل فن هر دو رویکرد را در کنار هم توصیه می کنند.

پست های مرتبط :

انبار ناب

اگر کارخانه را به یک موجود زنده مانند کنیم، انبارها قلب آن خواهند بود و مواد اولیه و قطعات حکم خون در رگ های (خطوط تولید) آن را خواهند داشت. حال فرض کنید قلب نتواند خون را به موقع و به اندازه به اعضا برساند. چه اتفاقی خواهد افتاد؟

این جمله را چندی پیش جایی در حضور یکی از مدیران باسابقه و تنی چند از کارشناسان – که جملگی صنایع ناخوانده بودند – مطرح کردم و از این طریق اسباب خنده ی ایشان را فراهم آوردم. به نظرم این نوع برخورد ناشی از نگاه و دیدِ نادرست و البته سنتی به بحث تولید است. امروزه زنجیره تأمین – که انبار یکی از حلقه های مهم آن است – اگر اهمیتش بیشتر از تولید نباشد کمتر از آن نیست. این که مواد و قطعات هر کدام به چه مقدار، در چه زمانی، چگونه و از چه تأمین کننده ای به کارخانه برسد تا نه دچار کمبود شویم و نه دچار بیشبود ( که هر کدامشان از یک سوی بام افتادن است و هر یک به نحوی سازمان را متحمل هزینه های ریز و درشت می کند) خود حدیث مفصلی است که شاید نتوان آن را در این مجمل گنجاند و به قول اُدبا با این چند خط قلم فرسایی نتوان داد سخن را داد. به هر روی، زنجیره تأمین یکی از اصلی ترین چالش هایی است که هر سازمانی با آن مواجه است و اغلب نیز کمیت شان در این زمینه لنگ می زند. درک عمق مشکلات در این حوزه آن جایی ممکن تر می شود که بدانیم بیش از ٨٠ درصد از قیمت یک کالا ناشی از هزینه های آن در زنجیره تأمین است. پس زنجیره تأمین همه چیز است و از این رو میدانی فراخ برای دست و پنجه نرم کردن با هزینه ها!

در این پست و پست های آینده به دنبال پاسخ به این پرسش ایم که آیا تفکر ناب در عرصه زنجیره تأمین و علی الخصوص انبارها حرفی برای گفتن دارد یا نه؟! و اگر پاسخ مثبت است چگونه؟!

به ظاهر موضوع جذابی است و جذاب تر هم می شود اگر بدانیم کاربرد اصول ناب در انبار می تواند کاهش هزینه ای بین ٢٠ تا ۵٠ درصد را به بار آورد. رقم کمی نیست و هر خواننده ی از ناب بی خبری را وسوسه می کند تا بپرسد چگونه؟
پاسخ کوتاه و خالی از ابهام به این پرسش را باز هم آقای اوهنو – نابغه ی تویوتا – می دهد :

“اتلاف ها را بیابید و حذف کنید”.

به همین سادگی. البته نه آن قدرها هم ساده که گاه پیدا کردن و حذف یکی از انواع اتلاف خودش می شود یک پروژه ی بهبود درست و حسابی.

اتلاف یا مودا از نگاه ژاپنی ها به هر نوع فعالیتی گفته می شود که در ازای ایجاد هزینه، هیچ ارزش افزوده ای برای سازمان خلق نمی کند. به عنوان مثال انتظار اپراتورهای انبار برای آمدن لیفتراک جهت تخلیه محموله یک نوع مودا به شمار می رود. زمان باارزشی که می توان از آن در انجام فعالیت های مفیدی همچون آموزش یا اجرای پروژه هایی همچون ۵S بهره برد به دلیل انتظار تلف می شود. یک نمونه دیگر می تواند مراحل غیرضروری در فرآیند درخواست کالا از انبار یا ارسال درخواست خرید باشد که از آن به عنوان مودای پردازش بیش از حد نام برده می شود.

خوشبختانه اتلاف ها در محیط انبار شباهت زیادی با اتلاف های هفتگانه ی خطوط تولید دارد. از این رو به نظر می رسد شناسایی آن ها کار چندان دشواری نباشد. در پست های بعدی بیش به این موضوع خواهیم پرداخت.

پست های مرتبط :