جلسه مدیران، از تغییر تا بهبود ۲

پرده اول: آخرین دقایق یک روز کاری

کیفم را جمع و جور می کنم و آماده می شوم برای برگشتن به خانه. کلید درون قفل درب اتاقم دو دور می چرخد. رفته نرفته گوشی ام به صدا در می آید. رییس واحد است. می گوید زود یک سری از مدارکِ فاقد اطلاعات فنی را بردار و بیاور دفتر مدیر کارخانه. از نوع صحبت کردنش می فهمم کارمان زار است. جلسه مدیران است و بحث اصلی اش پروژه کدینگ. گویا واحد تعمیرات از کندی روند کدگذاری اقلام و مراحل بعدی اش، به ویژه ثبت سفارش خرید، گله مند است. چندتایی از مدارک فاقد اطلاعات فنی را زیر بغل می زنم و جَلدی راه می افتم به سمت دفتر مدیریت و جلسه مدیران.

بعد از چند دقیقه به دفتر مدیریت می رسم. صدای جر و بحث تا بیرون دفتر می آید. کمی استرس پیدا می کنم اما خیالم راحت است که مدارک را تحویل می دهم و راه خانه را در پیش می گیرم. وارد اتاق مسئول دفتر می شوم. خودم را معرفی می کنم و می گویم با آقای فلانی کار دارم. یک سری مدرک آورده ام. می گوید بدهید به دستشان می رسانم. من اما اصرار می کنم خودم شخصاً تحویل شان بدهم. کار دیگری هم دارم و بیان پاره ای توضیحات لازم است. مسئول دفتر که مردی میانسال و موقر است در می زند و  می گوید آقای …، مهندس ذوالفقاری با شما کار دارد. مدیر کارخانه می گوید بگو بیاید تو.


پرده دوم: جلسه مدیران

تا به حال چند باری اسمش را شنیده ام. اما تصور هم نمی کردم به این زودی از من به عنوان یک کارشناس بخواهند در چنین نشست مهمی حرف بزنم. سرم را می اندازم پایین می روم داخل. یکی از حضار صندلی ای را با دست نشانم می دهد می گوید آن جا می توانی بنشینی. می نشینم نفسی چاق می کنم و با دستمال کاغذی عرق ناشی از گرمی طی طریقِ کردن با پای پیاده و استرس حضور در جمع مدیران را خشک می کنم. مدیر کارخانه می گوید بفرمایید اگر توضیحی دارید. نگاهی به رئیسم می اندازم. سری تکان می دهد و می گوید بفرما. و من حرف هایم را شروع می کنم. واقعیت را می گویم. بی هیچ ملاحظه ای. مهم نیست کسی ناراحت بشود یا نه. مسئله شخصی نیست. کار است. پای بیت المال در میان است و به نظرم همین بی پروایی مشخصه ی اصلی ما جوان های دهه هفتادی است. می گویم. از همکاری نکردن کارشناسان واحد تعمیرات و سایر واحدها. از تسویه حساب های شخصی ای که وجود دارد و دودش به چشم کارخانه و تولید می رود. می گویم تغییر کردن دشوار است و برایم چندان تعجب آور نیست اگر بعضی ها زورشان می آید همکاری کنند. از کدینگ می گویم. این که نتیجه اش واقعاَ درخشان خواهد بود اگر همه با هم تلاش کنیم …

بغل دستی ام – که بعداً فهمیدم مدیر تعمیرات است – با نگاه عاقل اندر سفیه می گوید یکی از نتایج کدینگ را بگو. من هم بی درنگ می گویم یکی از مهم ترین هایش این است که زمینه را برای استقرار یک سیستم کنترل موجودی قابل اطمینان آماده می کند. فرصت کرده را غنیمت می شمارم و سوال اصلی را می پرسم:

تا به حال به خاطر موجود نبودن قطعات یدکی مورد نیازتان لنگ مانده اید؟

می گوید زیاد اتفاق می افتد. یک نمونه اش همین امروز بود.

تا به حال خرید اشتباهی یا قطعات با کیفیت پایین داشته اید؟

شخص دیگری می گوید برای واحد متبوع خودم این اتفاق بارها افتاده است. می گوید ۱۰۰ عدد ترانسمیتر (یک نوع قطعه یدکی) برای تجهیزاتمان خریدنده اند که اصلاً کیفیت ندارد و زود به زود خراب می شوند.

می گویم خب! کدینگ آمده است خیلی از این معظلات و چالش ها را حل کند و یا حداقل پیش زمینه ای باشد برای حل و فصل ریشه ای شان.

مدیر تعمیرات نگاهی با غیظ به من می اندازد و می گوید غیر از این چه دارد؟  باز حرفش را تمام نکرده می گویم یکی دیگر از نتایج فوق العاده اش این است که بعدها می توان پروژه استانداردسازی و کاهش تنوع قطعات یدکی را که الحق یک پروژه بهبود جان دار است، اجرا نمود. برای روشن تر شدن گفته ام یک مثال هم می زنم. می گویم فرض کنید ده نوع الکتروموتور به ظاهر مختلف – اما  در واقع با مشخصات نزدیک به هم – در واحدهای مختلف کارخانه در حال استفاده است. کاری که استانداردسازی می کند این است که تمام این ده نوع الکتروموتور را در یک الکتروموتو خلاصه می کند و کنترل موجودی را آسان تر می کند و در نهایت قابلیت اطمینان و سطح خدمات را بیشتر …

خیلی ها سرشان را به نشانه تایید تکان می دهند. به ویژه آقای خوش چهره ای که درست رو به رویم نشسته است و با نگاهش تشویقم می کند که هر چه را که بلدی و می دانی بگو.

مدیر تعمیرات که تا اینجای کار نتوانسته حرفش را به کرسی بنشاند می گوید این پروژه همه چیز را به هم ریخته است: فلان اصطلاح که سی سال است انگلیسی اش استفاده می شود را به فارسی ترجمه کرده اند و مثالی می زند و می گوید چرا باید Return Bend بشود لوله خمیده یا …می گویم ان شاء الله عزیزان نقدهای ساختاری به پروژه کدینگ بگیرند. ورنه همه مان می دانیم شرح کالاها وحی منزل نیست و مطمئناً اشتباهاتی هم دارد. اصلاَ کسی هست که ادعا کند می تواند کاری به این بزرگی را بدون اشتباه به پایان برساند؟

می گوید فعلاً که ما را به چالش انداخته و کارمان را سخت تر کرده است.

می گویم مهندس جان بهبود و تغییر بدون چالش هم وجود دارد مگر؟ نمی گذارم جوابی بدهد. ادامه می دهم کارخانه ما اولین کارخانه ای نیست که کدینگ را اجرا می کند و کدینگ هم اولین پروژه ی این کارخانه نیست. تا جایی که من می دانم همین الانش بیش از ۱۵۰ پروژه ی کوچک و بزرگ در جریان داریم و مطمئناً خود شما هم در بعضی پروژه ها دست اندر کار هستید. آیا آن پروژه ها چالش های خاص خود را ندارند؟ کدینگ هم یکی از آن ها. درست نیست این گونه صفر و یکی برخورد کنیم. کدینگ یک هُل می خواهد. روی غلتک بیفتد خیلی مشکلات را حل و  فصل می کند.

تیر خلاص را رئیس واحدمان پرتاب می کند و می گوید جناب مهندس … inbox تان را چک کنید و ببیند چند نامه برای همکاری و اعلام نظرات تان در پروژه کدینگ برایتان ارسال کرده ایم. چرا آن موقع برای اظهار نظر و کمک نیامدید؟

مدیر کارخانه بحث را قطع می کند و رو به مدیر تعمیرات می گوید خوب بود همکاری می کردید تا مشکلات امروز فرصت بروز پیدا نمی کردند و با این حرف ختم جلسه را اعلام می کند.

وعده می شود هفته ی بعد جلسه ای با حضور کارشناسان شرکت مشاور پروژه برگزار شود.

ادامه دارد …

پست های مرتبط :

از دمینگ تا طابا، از تغییر تا بهبود ۱

اگر تجربه حضور در یک پروژه بهبود را داشته باشید مطمئناً بهتر از هر کسی می دانید که نتایج خوب، آسان و اتفاقی بدست نمی آیند. زحمت بسیار می طلبند و رنج فراوان. برنامه می خواهد و مهم تر از آن آدم های پای کاری که مو را از ماست بکشند و همه چیز را نعل به نعل پیاده سازی کنند.

بهبود – چه در اوگاندا باشد چه در ایران چه در ژاپن – سخت ترین قسمتش تغییر است. آخر، تغییر یعنی کنار گذاشتن عادت ها، روش ها و رویه های منسوخ قدیمی و این دقیقاً همان چیزی است که اکثریت قریب به اتفاق در مقابلش می ایستند و از خود مقاومت نشان می دهند. جالب تر آن که این زورآزمایی ها و مخالفت ورزی ها نه فقط در آغاز و حین پروژه که حتی پس از پایان آن نیز (به شکل تمایل برای بازگشت به وضع پیشین) ادامه می یابد.

پیر و مرشد اکمل طریقت کیفیت دکتر دمینگ ،همان که کیفیت را به ژاپنی ها آموخت، آن هنگام که در اندیشه شکل دهی به تفکرات بهبودگرانه اش در مسائل کیفیتی بود، آن را در قالب یک «چرخه» ارائه کرد، تا نشان دهد «بهبود» را پایانی نیست و این «چرخه» می‌بایست همواره در گردش و چرخش باشد تا از قِبَل آن نتیجه ای حاصل شود و دستاوردی عاید. مرحوم مجتبی کاشانی در کتاب «نقش دل در مدیریت» مفهوم چرخه بهبود دکتر دمینگ را در قالب مدل بومی شده آن یعنی چرخه طابا (طراحی، اجرا، بازبینی، اقدام اصلاحی) چنین تشریح می کند:

طراحی (Plan) یعنی با نگاهی تیزبین و مشاهده گر مشکلات (شما بخوانید فرصت های بهبود) را ارزیابی و بهترین را انتخاب کنید و سپس برای اجرای آن برنامه ای دقیق و جامع تهیه نمایید. در این مرحله می توان از ابزارهای حل مسئله نظیر نمودار ایشیکاوا برای رسیدن به کُنه مشکلات بهره گرفت. در گام دوم، اجرا (Do)، برنامه تهیه شده مو به مو اجرا می شود و  ایضاً اجرایش مو به مو کنترل. در سومین گام یعنی بازبینی (Check) وقت آن رسیده است که شرایطِ پس از اجرایِ تغییرات مورد بررسی قرار گیرد، واقعیت با برنامه مقایسه شود و انحرافات موجود شناسایی. اگر مراحل پیشین به درستی و با وسواس اجرا شوند نتایج امیدوارکننده خواهد بود و در غیر این صورت نیاز به گام چهارمی است برای اصلاح. چهارمین و آخرین گام اقدام اصلاحی (Act) است. یعنی تلاش برای بهبود بی وقفه و مستمر عملکرد فرآیندها تا رسیدن به نقطه کمال. آخرین گام جایی است که چرخه ی بهبود – خواه طابا بخوانیمش خواه دمینگ – هم به پایان می رسد و هم دیگر بار آغاز می شود. آغاز و پایانی که قرار نیست تا وقتی سیستم حیات دارد متوقف شود.

این ها را گفتم تا افتتاحی باشد برای در میان گذاشتن اندک تجربیاتم در این زمینه با شما. تجربیاتی که ماحصل حضورم در یک پروژه ی بهبود از نوع کدینگ است. پروژه ای که این روزها سخت درگیرش هستم و با توجه به مسئولیت های کاری ام، در خط مقدم آن قرار دارم و هر روزم شده است سر و کله زدن با آدم هایی از طرز تفکرهای گونه گون. به لطف این سر و کله زدن ها، اکنون، بهتر از هر زمان دیگری معنای مقاومت در برابر تغییر را می فهمم. مقاومتی که گاه از بی اطلاعی ها و کج فهمی ها منبعث می شود و گاه از تنبلی ها؛ و در هر صورت می فهماندمان که چه راه سخت و صعبی در پیش داریم.


ادامه دارد …

پست های مرتبط :

چالش های واحد برنامه ریزی تولید

در این باره به زودی و به تفصیل خواهم نوشت …

پست های مرتبط :

انبار علیه موفقیت – گزارش بازدید از انبار

چندی پیش نویسنده ی این سطور را به اقتضای مسئولیت جدیدش فرصتی افتاد تا بازدیدی داشته باشد از انبارهای غول پیکر کارخانه ی محل کارش. هشت انبار با بیش از ۱۵۰۰۰ قلم جنس. قصد دارم مشاهده ها، برداشت ها و تحلیل هایم از این بازدید را در سلسله نوشته هایی با عنوان «انبار علیه موفقیت» با شما به اشتراک بگذارم. باشد که کارگر افتد و تاثیری بگذارد هر چند اندک

وارد یکی از انبارها می شویم. ذاتاً از این که دست به جیب بایستم و به مانند چوب خشکی به حرف های این و آن گوش بدهم و با لبخندهای تصنعی و سر تکان دادن های الکی حرف هایشان را تایید کنم خوشم نمی آید. کاغذ و قلمی به دست می گیرم و سعی می کنم هم چون پیر و مرشد اکمل طریقت مان شیجیو شینگو که به سبب نگاه تیزبین و ریزبینش او را مرد چشم میکروسکوپی نامیده اند، همه چیز را ریز بنگرم و چیزی بیابم برای یادداشت کردن تا مگر از دل آن بتوان پروژه هایی چند از نوع بهبود برای بهبود وضع موجود بیرون کشید. آخر به عنوان کسی که هم و غمش همه مهندس صنایع واقعی شدن است باید مسلک بزرگان را در پیش گرفت.

القصه سر و ته انبار را چند باری گز می کنیم. هیچ چیز سر جایش نیست و الحق که از انبارداری فقط ثبت ورود و خروجش را انجام می دهند و دیگر هیچ. البته طرف آن قدر با اعتماد به نفس حرف می زند که اگر از اصول انبارداری و کنترل موجودی و ۵S و این جور چیزها سر در نیاوری خودت را به یک باره در عوالم رویا در انبارهای شرکت آمازون خواهی یافت و این بدترین حالت ممکن است. این که روندهای غلط اندر غلط موجود آن قدر عادی شود که انجام ندادنش و حتی سعی در اصلاحش اشتباه تلقی شود. نظر ما را جویا می شود. هر کس چیزی می گوید اما من تعارف را کنار می گذارم و همان اول برجکش را نشانه می روم و می گویم من انبارهای زیادی را دیده ام این یکی به هر چیزی شباهت دارد الا انبار. خیل فرقه ی « دست نزن بهش بدتر می شود » جملگی با نگاهی عاقل اندر سفیه اسکن ام می کنند و راوی کرامات با لبخندی طعنه آمیز بحث دیگری را پی می گیرد : درخواست خرید باید به تایید واحد تخصصی برسد. سپس مدیر یا رئیس مستقیم درخواست دهنده باید آن را تایید کند و بعد از آن نوبت به مدیر امور انبارها می رسد و ایشان اگر لازم بدانند مهر تاییدی بر درخواست مذکور وارد می آورند و تازه درخواست در نوبت خرید قرار می گیرد و اگر بخت یار باشد پس از کش و قوس های فراوان و ناز و اداهای همیشگی واحد بازرگانی جنس درخواست شده خریداری می شود و چند روزی گوشه انبار خاک می خورد تا متقاضی بیاید و شصت مَن فرم تحویل کالا پر کند و آن را تحویل بگیرد. با خود می گویم چه هفت خوانی شد این درخواست خرید. آیا نمی توان آن را کوتاه تر کرد؟ فوری یادداشت می کنم. لابلای حرف هایش می پرسم سیستم کنترل موجودی تان به چه صورت است؟ با اکراه می گوید وقتی جنسی تمام شود برای شارژ انبار درخواست خرید صادر می شود. می گویم اقلام استراتژیک چه؟ موچودی اطمینانش را چگونه تعریف کرده اید؟ می گوید این را انباردارها می دانند وقتی موجودی یک کالا به حدی برسد که نیاز به سفارش گذاری آن حس شود – تازه اگر لابلای این همه جنس متوجه بشوند موجودی اش به این حد رسیده است – خودشان درخواست خرید صادر می کنند. و اگر قلمی از دست در برود؟ این را من می گویم. می گوید زیاد اتفاق می افتد. پیچ و تابی به خودش می دهد و می گوید : بالطبع برای چنین وضعیتی راه حل های خاص و ویژه ای داریم و آن کالا را در برنامه فوق العاده (!!!) قرار می دهیم تا خارج از نوبت و با فوریت بالا خریداری شود. انبارداری که دوشادوشمان راه می رود می گوید البته برای بعضی از اقلام خیلی مهم به اندازه ای موجودی داریم (شما بخوانید کوهی از موجودی) که هیچ وقت با کمبود مواجه نشویم. این ها را  هم یادداشت می کنم :

عدم طبقه بندی اقلام جهت تعیین روش کنترل موجودی مناسب، عدم تعریف علمی و دقیق موجودی اطمینان، نگهداری بی قاعده ی حجم زیادی موجودی برای اقلامی که بحرانی محسوب می شوند.

 چند لامپ رنگی (حدوداً بیش از ۳۰ یا ۴۰ عدد) توجهم را جلب می کند. می پرسم این ها برای عروسی های کارخانه است؟ می خندد و می گوید این ها مربوط به ۱۰ – ۱۲ سال قبل است. آن وقت ها خریداری شده و تا الان روی دستمان مانده. می پرسم از این دست اقلام باز هم دارید؟ می گوید تا دلتان بخواهد. اصلا یک انبار اقلام راکد هم داریم که البته بابت آن کلی مشکل ریز و درشت به وجود آمده و احتمالاً آن اقلام دوباره به انبارها بازگردانده شوند. به یاد اولین S از ۵S می افتم که اقلام غیرضروری شناسایی و از محیط دور می شوند. بی درنگ آخرین یادداشتم را هم ثبت می کنم : ۵S. چیزهای دیگری هم نوشته ام.

قبلاً در مورد زنجیره تامین نوشته ام و از انبار که یکی از حلقه های مهم آن است و از این که کاربرد اصول ناب در آن می تواند کاهش هزینه ای بین ۲۰ تا ۵۰ درصد را به بار آورد (اینجا). اما اکنون با دیدن این حجم از اتلاف در انبار، این واقعیت را با گوشت و پوست و استخوان و تمام جوارح و جوانح حس می کردم و از حجم عظیم بهبودهایی که در این حوزه وجود دارد و همه از آن غافل. کار زمین مانده بسیار هست و آدم می خواهد کمر همت ببندد به انجامش و چه کسی بهتر از مهندسان صنایع که در خط مقدم بهبود مستمر و مبارزه با اتلاف ها قرار دارند. البته به شرطها و شروطها. مهم ترین شرطش هم این است که مدیریت ارشد پیه تغییر به تنش بمالد. یعنی متقاعدش کنیم این راه که می رویم به ترکستان است و دیر یا زود ناگزیر و ناگریز از قدم گذاشتن در مسیری نو خواهیم بود. البته خیلی از این مفاهیم در ایران چندان جدی گرفته نمی شوند و این دقیقاً دشوارترین قسمت کار است.

یادداشت هایم را جمع و جور می کنم و جلدی به سمت اتاقم به راه می افتم. نکات زیادی به ذهنم می رسد که به جهت ضعیف بودن حافظه کوتاه مدت ناگزیرم از ثبت شان. همان طور که راه می روم چیزهایی را به خط خرچنگ قورباغه می نویسم. باید مشاهده هایم را مرتب کنم و شاخ و برگشان بدهم. البته نیاز است انبارهای دیگر را هم ببینم و با انباردارها هم کلام شوم و نهایتاً از آن چه نوشته ام نتیجه ای بگیرم و وارد قسمت دشوار کار شوم.

و این داستان ادامه دارد …

در پست های بعدی تحلیل هایی چند بر مشاهده هایم خواهم نوشت و اگر بخت یار باشد و عمری باقی، نتایج اجرای پروژه های بهبود حاصل از آن را با شما در میان خواهم گذاشت.

پست های مرتبط :

اثر شلاق چرمی

این تصویر اثر شلاق چرمی را به خوبی نشان می دهد. یک تغییر کوچک در تقاضای مشتری باعث می شود توفانی سهمگین از موجودی ها در عقبه ی زنجیره تأمین به راه افتد. بیشتر خواهم نوشت در این مورد!

 

پست های مرتبط :