الفبای موجودی

یکی از وظایف حیاتی و کلیدی واحد برنامه ریزی و کنترل تولید، نظارت بر مجموعه ی انبارها و پی ریزی یک نظام کنترل موجودی جامع و قابل اطمینان است. ضعف در کنترل موجودی واقعیتی است مسلم و غیرقابل انکار که بسیاری از شرکت ها و کارخانجات از آن رنج می برند. متاسفانه به دلیل نوع نگاه به مسئله ی انبار و استخدام انبارداران، شاغلان این حوزه معمولاً دانش و تخصص لازم جهت طراحی و مدیریت چنین سیستم هایی را دارا نمی باشند و تمام مهارتشان در ثبت ورود و خروج اقلام، تحویل مواد و قطعات و نهایتاً انبارگردانی پایان سال خلاصه می شود و اگر بخت یار باشد و از قضا مغایرتی در موجودی ها وجود نداشته باشد کلاهشان را یک قد بالا می اندازند و مدیران نیز خشنود از این واقعه و غافل از حجم بهبود عظیمی که بی هیچ التفاتی از کنارش می گذرند.

پیشتر و به کرات وجود اطلاعات دقیق و به روز موجودی ها را یکی از بنیان های ثبات برنامه ریزی تولید و ضامن اثربخشی آن دانستیم. اگر داده ها و اطلاعات مربوط به موجودی انبار و خطوط تولید صحت نداشته باشد برنامه تامین مواد و به تبع آن برنامه تولید با چالش های جدی ای مواجه خواهند شد. از این رو در ورود مهندسان صنایع به این حوزه جای هیچ گفتگویی نیست. کنترل موجودی ورای اطلاع از تعداد و موجودی اقلام، یعنی برقراری توازن میان سودآوری و نقدینگی. یعنی تلاشی مستمر برای به صفر رساندن توقفات و تاخیرات ناشی از نبود مواد و قطعات موردنیاز تولید و در عین حال کاهش ارزش ریالی انبار تا پایین ترین حد ممکن. توازنی که برقراری اش کاری است بس دشوار اما نه نشدنی. یک شبه هم نمی توان ره صد ساله پیمود. زمان می برد و آزمون و خطای بسیار.

این دشواری در انبارهای قطعات یدکی – یعنی انبارهایی که اقلام موردنیاز جهت انجام فعالیت های نگهداری و تعمیرات را ذخیره سازی می کنند – دو چندان است. چرا که زمان بروز خرابی ها امری است کاملاً احتمالی و تصادفی. روش هایی که امروزه برای تعیین نقاط کنترلی انبار – موجودی اطمینان، نقطه سفارش مجدد و … – به کار می رود جملگی بر این فرض استوارند که مصرف مواد و قطعات طی زمان انتظار (Lead Time) ثابت است و نیک می دانیم که این دست فرضیه ها تنها برای درک بهتر مفاهیم مطرح اند و در عالم پیچیده ی واقعی همه چیز حول احتمال و عدم قطعیت می چرخد. بدین سان می بایست به دنبال استفاده از روش هایی بود که جنبه های احتمالی زمان انتظار و میزان مصرف را در محاسبات لحاظ کنند. یعنی بهره بردن از همان تئوری هایی که در دانشگاه خوانده ایم و فکر نمی کردیم جایی به کارمان بیاید مگر در ساخت بدنه هواپیما!

نکته ی مهم این که کنترل موجودی در یک شرکت کاملاً بازبسته به سیستم برنامه ریزی تولید آن شرکت است. به عبارتی همان گونه که به تعداد کارخانه های موجود روی زمین سیستم برنامه ریزی تولید داریم به همان تعداد هم سیستم خاص و منحصر به فرد کنترل موجودی خواهیم داشت. در این رشته از نوشتارها قصد داریم نشان دهیم چگونه می توان روش های مورد استفاده در تعیین نقاط کنترلی انبار را با استفاده از مفاهیم علمی هم چون توزیع نرمال و … علمی تر و واقعی تر نمود.

ادامه دارد …

پست های مرتبط :

کاربردهای داده کاوی در مدیریت زنجیره تأمین

استفاده از دانش داده کاوی و یادگیری ماشین به سرعت در حال گسترش است. به طور مثال در زمینه مدیریت هوشمند زنجیره تامین، هم اکنون ۲۹ درصد شرکت های کشور های کره جنوبی، ژاپن، تایوان و چین از داده کاوی برای پیش بینی تقاضا و نیاز های انبار و کنترل موجودی استفاده می کنند که پیش بینی می شود این رقم تا سال ۲۰۲۰ به بیش از ۶۰ درصد افزایش پیدا کند. (منبع: سایت Mckinsey)

داده کاوی به طور خاص در حوزه مدیریت عملیات و زنجیره تامین می تواند به سوالات زیر بر اساس داده های موجود، راه حل ها و جواب های درخوری را ارائه دهد. سوالاتی از قبیل:

▪️ مکان یابی بهینه انبارها، خودروهای امداد و … چگونه است؟
▪️ چگونه می توان تمام فعالیت ها در طول زنجیره تامین را بر مبنای شاخص های شخصی، هزینه یابی کرد و هزینه آن را تخمین زد؟
▪️ چگونه می توان تغییرات آنی تقاضا را پیش بینی و مدل کرد؟
▪️ کدام محصولات و یا خدمات بیشترین سفارش را دارند و روند آنها چگونه است؟
▪️ کدام یک از محصولات و خدمات با یکدیگر سفارش داده می شود؟
▪️ گلوگاه های عملکردی سیستم کدام ها هستند؟
▪️ تاثیر نرخ های مختلف تولید و یا عرضه بر تمامی عناصر زنجیره تامین چگونه است؟
▪️ چگونه می توان نوسان های تقاضا را پیش بینی کرده و برای آن آماده شد؟
▪️ عناصر دخلیل در زمان تحویل و یا زمان خدمت رسانی کدام ها هستند و میزان سهم هریک از آنها در تعویق و یا تسریع ارسال محصول و یا ارائه خدمت به چه میزان است؟

لینک مطالعه متن کامل مقاله

پست های مرتبط :

تشریح چالش های واحد برنامه ریزی تولید

مهم ترین چالش های پیشِ روی دپارتمان و فرآیند برنامه ریزی و کنترل تولید به شرح زیر است. در این پست به کوتاهی برخی را بررسی و تحلیل می کنیم:

۱ – تاخیر در تامین مواد اولیه و قطعات
۲ – تاخیرات تولید
۳ – داده های نادقیق و نادرست
۴ – چالش های مرتبط با واحد تولید
۵ – چالش های مرتبط با تامین کنندگان
۶ – دام کنترل کیفیت نهایی

۱ – تاخیر در تامین مواد اولیه و قطعات

مواد اولیه و قطعات همانند خون در رگ های یک کارخانه هستند. تا مواد و قطعات نباشد تولیدی هم وجود نخواهد داشت. مواد و قطعات می بایست به هنگام نیاز به مقدار کافی در دسترس باشند. عدم ارسال به موقع توسط تامین کننده، آسیب دیدن محموله حین انتقال، آسیب دیدن قسمتی از محموله حین بارگیری، ارسال ناکافی، عدم تایید مواد و قطعات ورودی توسط واحد QC و … عواملی هستند که باعث بروز تاخیر در تامین مواد و قطعات و نهایتا اثر منفی بر برنامه تولید و شاخص تحویل به موقع می شوند. برای مقابله با اثر نامطلوب این عوامل می توان اقدامات زیر را به کار گرفت:

۱ – تعیین دقیق سطوح SS و ROP، بازنگری و به روز آوری دوره ای آن

۲ – تعیین ROP داینامیک

۳ – دقت در تعیین LT ها و بروزآوری آن

۴ – شدن از قید وابستگی به یک تامین کننده و همکاری با چند تامین کننده در آنِ واحد

۵ – شناسایی و ارزیابی تامین کنندگان بالقوه برای مواقع اضطراری

۶ – اگر قطعه یا محصولی خارجی است نمونه های مشابه داخلی اش را شناسایی و بررسی کنید.

برنامه تولید و برنامه تامین مواد را به موقع تنظیم کنید و سفارش ها را هر چه زودتر برای تامین کننده بفرستید.

وضعیت سفارشات را به طور منظم از تامین کننده پیگیری کنید.

۲ – تاخیرات تولید

تاخیرات تولید ناشی از شرایط پیش بینی نشده ای هم چون موارد زیر هستند. کاهش تاخیرات تولید تنها با همکاری تمامی دپارتمان های عملیاتی – تولید و نت – امکان پذیر است.

۱ – اعتصابات و اعتراضات کارگری

۲ – خرابی ماشین آلات

۳ – کاهش کارایی عملیات های گلوگاهی و کلیدی

۴ – غیبت کارگران

۵ – توقف خط تولید به دلیل مشکللات کیفی

۳ – داده های نادقیق و نادرست

داده ها سنگ بنای فرآیند برنامه ریزی و کنترل تولید هستند. بدون وجود داده های دقیق و قابل اطمینان PPC اعتبارش را از دست می دهد. تا زمانی پیش بینی واقع بینانه فروش، زمان های استاندارد تولید قطعات، راندمان و ظرفیت ماشین آلات و BOM دقیق محصولات در دست نباشد چگونه می توان برنامه تولید نوشت و آن را اجرا نمود؟ اولین گام تهیه این اطلاعات و داده هاست. حتی اگر قبل از شما شخص دیگری این اطلاعات را گردآوری کرده باشد باز هم چشم بسته آن را نپذیرید. داده ها را آزمون و با شرایط واقعی مقایسه کنید. فارغ از خطاهای انسانی که ممکن است اندازه گیری ها را تحت الشعاع قرار دهد تغییر شرایط نیز می تواند صحت داده ها را با چالش های جدی مواجه کند. هیچ وقت نمی توان با داده های زمان سنجی شده یک سال قبل برای فردا تصمیم گرفت. چه بسا طی یک سال گذشته راندمان ماشین آلات افت کرده باشد و در عمل نتوان به اهداف موردنظر دست یافت. با ورود مواد جدید از تامین کنندگان جدید BOM محصولات نیز تحت تاثیر قرار می گیرد و وجود انحراف و عدم صحت در این زمینه می تواند برنامه تامین مواد و قطعات را با مشکل مواجه کند. پس داده ها را جدی بگیرید و آن ها را به صورت دوره ای بازنگری و اصلاح کنید.

ادامه دارد …

پست های مرتبط :

انبار علیه موفقیت – گزارش بازدید از انبار

چندی پیش نویسنده ی این سطور را به اقتضای مسئولیت جدیدش فرصتی افتاد تا بازدیدی داشته باشد از انبارهای غول پیکر کارخانه ی محل کارش. هشت انبار با بیش از ۱۵۰۰۰ قلم جنس. قصد دارم مشاهده ها، برداشت ها و تحلیل هایم از این بازدید را در سلسله نوشته هایی با عنوان «انبار علیه موفقیت» با شما به اشتراک بگذارم. باشد که کارگر افتد و تاثیری بگذارد هر چند اندک

وارد یکی از انبارها می شویم. ذاتاً از این که دست به جیب بایستم و به مانند چوب خشکی به حرف های این و آن گوش بدهم و با لبخندهای تصنعی و سر تکان دادن های الکی حرف هایشان را تایید کنم خوشم نمی آید. کاغذ و قلمی به دست می گیرم و سعی می کنم هم چون پیر و مرشد اکمل طریقت مان شیجیو شینگو که به سبب نگاه تیزبین و ریزبینش او را مرد چشم میکروسکوپی نامیده اند، همه چیز را ریز بنگرم و چیزی بیابم برای یادداشت کردن تا مگر از دل آن بتوان پروژه هایی چند از نوع بهبود برای بهبود وضع موجود بیرون کشید. آخر به عنوان کسی که هم و غمش همه مهندس صنایع واقعی شدن است باید مسلک بزرگان را در پیش گرفت.

القصه سر و ته انبار را چند باری گز می کنیم. هیچ چیز سر جایش نیست و الحق که از انبارداری فقط ثبت ورود و خروجش را انجام می دهند و دیگر هیچ. البته طرف آن قدر با اعتماد به نفس حرف می زند که اگر از اصول انبارداری و کنترل موجودی و ۵S و این جور چیزها سر در نیاوری خودت را به یک باره در عوالم رویا در انبارهای شرکت آمازون خواهی یافت و این بدترین حالت ممکن است. این که روندهای غلط اندر غلط موجود آن قدر عادی شود که انجام ندادنش و حتی سعی در اصلاحش اشتباه تلقی شود. نظر ما را جویا می شود. هر کس چیزی می گوید اما من تعارف را کنار می گذارم و همان اول برجکش را نشانه می روم و می گویم من انبارهای زیادی را دیده ام این یکی به هر چیزی شباهت دارد الا انبار. خیل فرقه ی « دست نزن بهش بدتر می شود » جملگی با نگاهی عاقل اندر سفیه اسکن ام می کنند و راوی کرامات با لبخندی طعنه آمیز بحث دیگری را پی می گیرد : درخواست خرید باید به تایید واحد تخصصی برسد. سپس مدیر یا رئیس مستقیم درخواست دهنده باید آن را تایید کند و بعد از آن نوبت به مدیر امور انبارها می رسد و ایشان اگر لازم بدانند مهر تاییدی بر درخواست مذکور وارد می آورند و تازه درخواست در نوبت خرید قرار می گیرد و اگر بخت یار باشد پس از کش و قوس های فراوان و ناز و اداهای همیشگی واحد بازرگانی جنس درخواست شده خریداری می شود و چند روزی گوشه انبار خاک می خورد تا متقاضی بیاید و شصت مَن فرم تحویل کالا پر کند و آن را تحویل بگیرد. با خود می گویم چه هفت خوانی شد این درخواست خرید. آیا نمی توان آن را کوتاه تر کرد؟ فوری یادداشت می کنم. لابلای حرف هایش می پرسم سیستم کنترل موجودی تان به چه صورت است؟ با اکراه می گوید وقتی جنسی تمام شود برای شارژ انبار درخواست خرید صادر می شود. می گویم اقلام استراتژیک چه؟ موچودی اطمینانش را چگونه تعریف کرده اید؟ می گوید این را انباردارها می دانند وقتی موجودی یک کالا به حدی برسد که نیاز به سفارش گذاری آن حس شود – تازه اگر لابلای این همه جنس متوجه بشوند موجودی اش به این حد رسیده است – خودشان درخواست خرید صادر می کنند. و اگر قلمی از دست در برود؟ این را من می گویم. می گوید زیاد اتفاق می افتد. پیچ و تابی به خودش می دهد و می گوید : بالطبع برای چنین وضعیتی راه حل های خاص و ویژه ای داریم و آن کالا را در برنامه فوق العاده (!!!) قرار می دهیم تا خارج از نوبت و با فوریت بالا خریداری شود. انبارداری که دوشادوشمان راه می رود می گوید البته برای بعضی از اقلام خیلی مهم به اندازه ای موجودی داریم (شما بخوانید کوهی از موجودی) که هیچ وقت با کمبود مواجه نشویم. این ها را  هم یادداشت می کنم :

عدم طبقه بندی اقلام جهت تعیین روش کنترل موجودی مناسب، عدم تعریف علمی و دقیق موجودی اطمینان، نگهداری بی قاعده ی حجم زیادی موجودی برای اقلامی که بحرانی محسوب می شوند.

 چند لامپ رنگی (حدوداً بیش از ۳۰ یا ۴۰ عدد) توجهم را جلب می کند. می پرسم این ها برای عروسی های کارخانه است؟ می خندد و می گوید این ها مربوط به ۱۰ – ۱۲ سال قبل است. آن وقت ها خریداری شده و تا الان روی دستمان مانده. می پرسم از این دست اقلام باز هم دارید؟ می گوید تا دلتان بخواهد. اصلا یک انبار اقلام راکد هم داریم که البته بابت آن کلی مشکل ریز و درشت به وجود آمده و احتمالاً آن اقلام دوباره به انبارها بازگردانده شوند. به یاد اولین S از ۵S می افتم که اقلام غیرضروری شناسایی و از محیط دور می شوند. بی درنگ آخرین یادداشتم را هم ثبت می کنم : ۵S. چیزهای دیگری هم نوشته ام.

قبلاً در مورد زنجیره تامین نوشته ام و از انبار که یکی از حلقه های مهم آن است و از این که کاربرد اصول ناب در آن می تواند کاهش هزینه ای بین ۲۰ تا ۵۰ درصد را به بار آورد (اینجا). اما اکنون با دیدن این حجم از اتلاف در انبار، این واقعیت را با گوشت و پوست و استخوان و تمام جوارح و جوانح حس می کردم و از حجم عظیم بهبودهایی که در این حوزه وجود دارد و همه از آن غافل. کار زمین مانده بسیار هست و آدم می خواهد کمر همت ببندد به انجامش و چه کسی بهتر از مهندسان صنایع که در خط مقدم بهبود مستمر و مبارزه با اتلاف ها قرار دارند. البته به شرطها و شروطها. مهم ترین شرطش هم این است که مدیریت ارشد پیه تغییر به تنش بمالد. یعنی متقاعدش کنیم این راه که می رویم به ترکستان است و دیر یا زود ناگزیر و ناگریز از قدم گذاشتن در مسیری نو خواهیم بود. البته خیلی از این مفاهیم در ایران چندان جدی گرفته نمی شوند و این دقیقاً دشوارترین قسمت کار است.

یادداشت هایم را جمع و جور می کنم و جلدی به سمت اتاقم به راه می افتم. نکات زیادی به ذهنم می رسد که به جهت ضعیف بودن حافظه کوتاه مدت ناگزیرم از ثبت شان. همان طور که راه می روم چیزهایی را به خط خرچنگ قورباغه می نویسم. باید مشاهده هایم را مرتب کنم و شاخ و برگشان بدهم. البته نیاز است انبارهای دیگر را هم ببینم و با انباردارها هم کلام شوم و نهایتاً از آن چه نوشته ام نتیجه ای بگیرم و وارد قسمت دشوار کار شوم.

و این داستان ادامه دارد …

در پست های بعدی تحلیل هایی چند بر مشاهده هایم خواهم نوشت و اگر بخت یار باشد و عمری باقی، نتایج اجرای پروژه های بهبود حاصل از آن را با شما در میان خواهم گذاشت.

پست های مرتبط :

شاخص درصد تحویل به موقع مواد و قطعات تامین کنندگان

گفتیم و خوانده اید که زنجیره تأمین اگر اهمیتش بیشتر از تولید نباشد کمتر از آن نیست. این که مواد و قطعات هر کدام به چه مقدار، در چه زمانی، چگونه و از چه تأمین کننده ای به کارخانه برسد تا نه دچار کمبود شویم و نه دچار بیشبود تمام آن چیزی است که مفهوم زنجیره تأمین به خاطرش شکل گرفته است. هم چنین گفتیم زنجیره تأمین یکی از اصلی ترین چالش هایی است که هر سازمانی با آن مواجه است و اغلب نیز کمیت شان در این زمینه لنگ می زند و از این رو حجم زیادی از تلاش ها و منابع سازمان بر آن متمرکز است. ارزیابی و پایش تأمین‌کنندگان – به عنوان بازیگران اصلی این زنجیره – یکی از ابزارها و شاخص هایی است که میزان موفقیت سازمان در این حیطه را نشان می دهد. شاخص های زیادی برای ارزیابی و پایش عملکرد تامین کنندگان وجود دارد که یکی از مهم‌ترین هایش شاخص تحویل به‌هنگام مواد و قطعات است. واضح و مبرهن است که تأخیر در تحویل مواد و قطعات می‌تواند به افزایش توقفات تولید بینجامد و در عوض دریافت به‌موقع آن منجر به کاهش سطح موجودی ها. از این رو واجب و ضروری است عملکرد تأمین‌کنندگان به طور منظم بررسی و پایش گردد. از قِبل محاسبه این شاخص ها می توان اطلاعات مفیدی بدست آورد و بر مبنای آن به سمت تصمیم گیری داده محور رفت.

نحوهٔ محاسبه شاخص درصد تحویل به موقع مواد و قطعات تامین کنندگان  : برای محاسبه این شاخص باید تاریخ تحویل درخواستی هر سفارش را از تاریخ تحویل واقعی آن کسر نمود و سپس از مقادیر بدست آمده میانگین گرفت. البته ممکن است در این بین به اعداد منفی نیز برخورد کنید. در صورتی که سفارشی زودتر از موعد مقررشده دریافت شود عدد حاصل از کسر تاریخ درخواستی و تاریخ واقعی منفی خواهد شد. در مواجهه با اعداد منفی دو رویکرد اصلی را می‌توان در پیش گرفت :

۱ – تبدیل عدد منفی به صفر

اگر اعداد منفی را با همان ماهیت منفی‌شان در محاسبات لحاظ کنیم باعث می‌شود اثر دیرکردها از از بین برود.

۲ – تبدیل عدد منفی به عدد مثبت

در حالت سختگیرانه‌تر از آن‌جایی که تحویل زودتر از موعد سفارش به جهت افزایش هزینه‌های نگهداری و انبارش هیچ منفعتی برای شرکت ایجاد نمی کند. می توان علامت منفی را حذف کرد و عدد حاصله را با دیگر اعداد جمع نمود و در واقع آن را نیز در زمرهٔ تاخیرات در نظر گرفت‌.

روشن است هر چه اختلاف زمان‌های درخواستی و واقعی کم‌تر باشد به حالت آرمانی نزدیک‌تر می‌شویم و در نتیجه مقدار کم‌تر این شاخص مطلوب‌تر می‌باشد. برای مطالعه بیشتر در حوزه شاخص های کلیدی عملکرد مطالعه کتاب مرجع شاخص های کلیدی عملکرد سازمان نوشته استیون براگ توصیه می شود.

پست های مرتبط :