مهندس کیست و که نیست؟!

وعده کرده بودم که در اولین فرصت در رابطه با روز مهندس و مهندسی به تفصیل بنویسم. در باب این که مهندس کیست و که نیست؟ و آیا می توان کسی را به صرفِ داشتن یک دانشنامه – خواه از دانشگاه صنعتی شریف خواه از دانشگاه پیام نور حسن آباد سفلی – مهندس خطاب کرد یا خیر؟

حال الوعده وفا: قصد دارم نگاه و نگره ی شخصی ام به این موضوع را برایتان بازگو کنم. البته نه به تفصیل که در حد حوصله ی خودم و شما. اصراری هم بر درست بودنش ندارم.

ابتدا به ساکن باید عرض کنم این جمله که ”  فارغ از مدرک تحصیلی، اگر پلی ساختید برای عبور از افکار منفی، شما یک مهندس هستید” را به طرز فجیعی قبول ندارم. حتی یک درصد! به قول دوستی اگر چنین پلی را ساختی و یا توان ساختنش را داشتی احتمالاً تو یک روان شناس یا روان پزشک هستی تا یک مهندس.

درست است که مهندسی در معنا و مفهوم درونی اش فقط و فقط تحصیلات و آن یک برگ کاغذی که دانشنامه یا مدرکش می نامند نیست اما آن قدرها هم نامرتبط با آن نیست که بتوان هر نورسیده ی تکیه به مسندزده، حتی آن برادر “حقوق” خوانده را به خاطر یک لیسانسِ گرفته یا نگرفته، مهندس خواند. البته این ها همه یک مشت بدیهیات سطحی بیش نیست و روا نیست خودمان را خیلی درگیرشان کنیم. نکته مهم و پرسش اصلی این است که چه ویژگی هایی از یک دانشگاه رفته ی مدرک به دست یک مهندس می سازد.

اگر بخواهیم تعریفی از مفهوم “مهندسی” بدست دهیم به نظر این حقیر، که اتفاقاً نظر خیلی از بزرگان و متخصصان اهل علم نیز بوده و هست، حل مسئله یا آن گونه که آن ورِ آبی ها می گویند “Problem Solving” بهترین توصیف و تعریف خواهد بود. با این تعبیر، Problem Solving نه فقط یک مهارت که جانِ مهندسی است و مهندس کسی است که توان حل مشکلاتی که پیش بینی شده یا پیش‌بینی نشده رخ می نمایند را داشته باشد. مهم ترین تفاوت مهندس و دانشمند نیز در همین عبارت مستتر است. دانشمند کارش “جمع آوری، دسته بندی، سازماندهی و تفسیر دانش ها” است و مهندس “استفاده از این دانش ها برای حل مشکلات”.

پس اگر توانستی با نگاهی سیستمی بارِ سنگین مشکلی را از دوش سازمانت برداری، اگر توانستی تئوری هایِ بلدشده ی دانشگاهی ات را در عمل به کار گیری تو یک مهندسی.

مجتبی ذوالفقاری

پست های مرتبط :

تشریح چالش های واحد برنامه ریزی تولید

مهم ترین چالش های پیشِ روی دپارتمان و فرآیند برنامه ریزی و کنترل تولید به شرح زیر است. در این پست به کوتاهی برخی را بررسی و تحلیل می کنیم:

۱ – تاخیر در تامین مواد اولیه و قطعات
۲ – تاخیرات تولید
۳ – داده های نادقیق و نادرست
۴ – چالش های مرتبط با واحد تولید
۵ – چالش های مرتبط با تامین کنندگان
۶ – دام کنترل کیفیت نهایی

۱ – تاخیر در تامین مواد اولیه و قطعات

مواد اولیه و قطعات همانند خون در رگ های یک کارخانه هستند. تا مواد و قطعات نباشد تولیدی هم وجود نخواهد داشت. مواد و قطعات می بایست به هنگام نیاز به مقدار کافی در دسترس باشند. عدم ارسال به موقع توسط تامین کننده، آسیب دیدن محموله حین انتقال، آسیب دیدن قسمتی از محموله حین بارگیری، ارسال ناکافی، عدم تایید مواد و قطعات ورودی توسط واحد QC و … عواملی هستند که باعث بروز تاخیر در تامین مواد و قطعات و نهایتا اثر منفی بر برنامه تولید و شاخص تحویل به موقع می شوند. برای مقابله با اثر نامطلوب این عوامل می توان اقدامات زیر را به کار گرفت:

۱ – تعیین دقیق سطوح SS و ROP، بازنگری و به روز آوری دوره ای آن

۲ – تعیین ROP داینامیک

۳ – دقت در تعیین LT ها و بروزآوری آن

۴ – شدن از قید وابستگی به یک تامین کننده و همکاری با چند تامین کننده در آنِ واحد

۵ – شناسایی و ارزیابی تامین کنندگان بالقوه برای مواقع اضطراری

۶ – اگر قطعه یا محصولی خارجی است نمونه های مشابه داخلی اش را شناسایی و بررسی کنید.

برنامه تولید و برنامه تامین مواد را به موقع تنظیم کنید و سفارش ها را هر چه زودتر برای تامین کننده بفرستید.

وضعیت سفارشات را به طور منظم از تامین کننده پیگیری کنید.

۲ – تاخیرات تولید

تاخیرات تولید ناشی از شرایط پیش بینی نشده ای هم چون موارد زیر هستند. کاهش تاخیرات تولید تنها با همکاری تمامی دپارتمان های عملیاتی – تولید و نت – امکان پذیر است.

۱ – اعتصابات و اعتراضات کارگری

۲ – خرابی ماشین آلات

۳ – کاهش کارایی عملیات های گلوگاهی و کلیدی

۴ – غیبت کارگران

۵ – توقف خط تولید به دلیل مشکللات کیفی

۳ – داده های نادقیق و نادرست

داده ها سنگ بنای فرآیند برنامه ریزی و کنترل تولید هستند. بدون وجود داده های دقیق و قابل اطمینان PPC اعتبارش را از دست می دهد. تا زمانی پیش بینی واقع بینانه فروش، زمان های استاندارد تولید قطعات، راندمان و ظرفیت ماشین آلات و BOM دقیق محصولات در دست نباشد چگونه می توان برنامه تولید نوشت و آن را اجرا نمود؟ اولین گام تهیه این اطلاعات و داده هاست. حتی اگر قبل از شما شخص دیگری این اطلاعات را گردآوری کرده باشد باز هم چشم بسته آن را نپذیرید. داده ها را آزمون و با شرایط واقعی مقایسه کنید. فارغ از خطاهای انسانی که ممکن است اندازه گیری ها را تحت الشعاع قرار دهد تغییر شرایط نیز می تواند صحت داده ها را با چالش های جدی مواجه کند. هیچ وقت نمی توان با داده های زمان سنجی شده یک سال قبل برای فردا تصمیم گرفت. چه بسا طی یک سال گذشته راندمان ماشین آلات افت کرده باشد و در عمل نتوان به اهداف موردنظر دست یافت. با ورود مواد جدید از تامین کنندگان جدید BOM محصولات نیز تحت تاثیر قرار می گیرد و وجود انحراف و عدم صحت در این زمینه می تواند برنامه تامین مواد و قطعات را با مشکل مواجه کند. پس داده ها را جدی بگیرید و آن ها را به صورت دوره ای بازنگری و اصلاح کنید.

ادامه دارد …

پست های مرتبط :

چالش های واحد برنامه ریزی تولید

در این باره به زودی و به تفصیل خواهم نوشت …

پست های مرتبط :

در اهمیت شاخص تحویل به موقع (۱)

اگر از یک مدیر ژاپنی بپرسید مشتری در فرهنگ کاری شما چه حکمی دارد؟ خواهد گفت حکم خدا را ! چرا که اگر مشتری نباشد فروشی در کار نیست و وقتی فروشی در کار نباشد درآمدی عاید نخواهد شد و وقتی درآمدی عاید نشود کار کردن (تولید) عاقلانه نخواهد بود. مگر نه این که از قِبَل همین مشتری است که چرخ صنعت و زندگی خیل کثیری از آحاد جامعه چرخیدن می گیرد؟

حتماً این مطلب که یک مشتری راضی ۵ مشتری جدید به ارمغان می آورد و در عوض یک مشتری ناراضی ۱۵ نفر دیگر را به سیستم بدبین می کند و هر کدام از این ۱۵ نفر ۱۵ نفر دیگر را و این بدبینی به قاعده تکثیر سلولی در سطح جامعه شیوع پیدا می کند را بارها خوانده و شنیده اید. حتی اگر این اعداد خیلی دقیق و صحیح هم نباشند باز هم نارضایتی یک نفر اثر منفی قابل توجهی را در پی خواهد داشت و این همان چیزی است که تولیدکنندگان برتر دنیا و نیز تولیدکنندگانی که پیه ی تغییر به تن خود مالیده و پای در طریق تغییر نهاده اند، سخت از آن بیم دارند و همواره سعی در کاهشش. متاسفانه رضایت مشتری در صنعت ایران از آن گمشده راه هایی است که هر چه بیشترش می جوییم کمترش می یابیم و همان که می یابیم در حد خدمات پس از فروشی خلاصه می شود که همه مان می دانیم تا چه حد واقعیت دارد.

معیارهای زیادی برای سنجش میزان رضایت مندی مشتریان وجود دارد و البته راه های بسیاری برای بهبود واقعی آن. تحویل به موقع محصولات و خدمات با کیفیت یکی از مهم ترین عواملی است که مستقیماً بر بهبود رضایت مشتری تاثیر می گذارد: داستان از این قرار است که مشتری محصولی را سفارش می دهد و بسی مشتاق است هر چه زودتر – نهایتاً در موعد توافق شده – آن را تحویل بگیرد. نه این که امسال برای دریافت یک خودروی بی کیفیت ثبت نام کند و پیش پیش پولش را بپردازد و تازه اگر بخت یار باشد و جیب آقایان اجازه بدهد یک سال بعد با کلی فیس و افاده از جانب گل های سرسبد صنعت خودروی کشور آن را تحویل بگیرد. با من اگر بود با ایران خودرو و سایپا و الباقی یارانشان همان کاری را می کردم که دولت کره جنوبی با کیاموتورز و هیوندای و دیگر خودروسازهایش کرد :

در سال ۲۰۱۵ دولت کره جنوبی یکی از بالاترین استانداردهای محیط زیستی را صاف گذاشت جلوی میز مدیران خودروساز آن کشور و گفت اگر تا سال ۲۰۱۷ نتوانید مطابق این معیار خودرو تولید کنید، بهتر این است که اصلاً خودرو تولید نکنید (مهندسی سیستم های سلامت).

 

بگذریم! و فعلاً بدانیم شاخص تحویل به موقع یکی از KPI های مهمی است که پایش و بهبود مستمر آن بر عهده ی واحد برنامه ریزی  تولید و در پیشانه ی آن مهندسان صنایع است. تحویل به موقع یا OTD را رهیافت هایی است چند برای بهبود که به مرور شرحشان را بازخواهیم گفت. سعی می شود این رهیافت ها تا حد امکان کاربردی، عملیاتی و آزموده شده باشند. برای شروع یک موردش را با هم مرور و بررسی می کنیم :

 

۱ – برنامه ریزی برای کاهش توقفات تولید

توقفات تولید دو قسم است : توقفات برنامه ریزی شده و توقفات برنامه ریزی نشده.

تکلیف مورد اول که روشن است. خط تولید یا قسمتی از آن طبق یک برنامه زمان بندی از پیش نوشته شده دست از کار می کشد. علتش هم عمدتاً سرویس ها و تعمیرات دوره ای است. البته بهتر است تا جایی که ممکن است این اقدامات خارج از ساعات تولید انجام شود. مثلاً روزهای تعطیل، آخر هفته و یا شیفت های فوق العاده ی پس از ساعات کاری روزانه به این امور اختصاص داده شوند. زمان های آماده سازی و راه اندازی ماشین آلات و یا زمان تبدیل خط برای تولید محصولات دیگر – که در برخی موارد ممکن است از چند ساعت تا چند روز به طول بینجامد – نیز از این نوع هستند. کاهش زمان های راه اندازی، تکنیک خاص خودش را دارد و آن SMED یا تعویض تک دقیقه ای قالب است که باز هم ژاپنی ها ابداعش کردند و اول بار در کارخانه های تویوتا به کار گرفته شد.

متاسفانه توقفات برنامه ریزی شده در نگاه بسیاری از مدیران و مهندسان، تبدیل به یک موضوع پذیرفته شده و یک جزء لاینفک کار شده است و هیچ تلاشی برای کاستن از زمان های پرت و افزودن به زمان تولید صورت نمی گیرد.

 نوع دوم اما وقتی اتفاق می افتد که در دفتر کار خود نشسته اید و با خیال راحت چای تان را می نوشید که ناگهان اپراتوری دوان دوان سر می رسد و می گوید جناب مهندس فلان ماشین یک هو از کار افتاد و شما می مانی و حل این مشکل و نهایتاً یک لیوان چای یخ کرده در پایان ساعت کاری! و چه می دانی که روز دیگر باز هم حین نوشیدن چای این اتفاق تکرار نخواهد شد؟! این توقفات تا حدودی خارج از کنترل ماست. جمله ای که شاید قدری منطقی به نظر برسد اما تاریخ مصرفش تمام شده است. اِن شاء الله همه مان می دانیم که با گردآوری داده های مربوط به توقفات و تجزیه و تحلیل آن ها می توان علل ریشه ای را شناسایی و با طرح ریزی اقدامات اصلاحی موثر و مناسب از وقوع مجدد توقفات با همان علل قبلی پیشگیری کرد. در این زمینه ابزارهای کارایی داریم. نت پیش بینانه و پیشگیرانه ابزارهای قدرت مندی اند که هم می توانند از بروز خرابی ها پیشگیری کنند و هم وقوعشان را قبل از واقعه پیش بینی. نت پیش گیرانه یعنی با انجام سرویس های دوره ای توقفات را قبل از وقوع در نطفه خفه کنیم. نت پیش بینانه هم خرابی را قبل از وقوع، شناسایی می کند. مثلاً اپراتورهای حرفه ای که مدت زیادی با یک ماشین کار کرده اند از روی نشانه های متعددی – مثلا تغییر صدای آن حین کار – می توانند نیاز به تعمیر قبل از توقف را پیش بینی کنند. هم چنین با تحلیل داده های مربوط به توقفات، می توان روند خرابی ها  را کشف و زمان احتمالی خرابی بعدی را پیش بینی کرد.

 

ادامه دارد …

پست های مرتبط :

روضه المسائل

از قدیم گفته اند اگر می خواهی و قرار است مسئله ای حل شود باید عاشق حل آن باشی. به قول آن ور آبی ها If you love what you do , you do it effectively و حل اثربخش یک مسئله یعنی حل ریشه ای آن. یعنی از پشت میزت بیرون بیایی، تمامی فرضیه ها را پشت همان میز جا بگذاری، به محل وقوع مسئله بروی و با یکی از ابزارهای حل مسئله – پنج چرا، نمودار ایشیکاوا و … – علل ریشه ای را کشف و یک بار برای همیشه چنانش کن فیکون کنی – مسئله را می گویم – که مطمئن شوی دیگر هیچ وقت اتفاق نخواهد افتاد. دقیقا همان کاری که ژاپنی های بیکار هر بار در مواجهه با هر مسئله ای انجام می دهند و از قضا بدجور هم نتیجه گرفته و می گیرند. جز این باشد مثل همین الانش کلاهمان پس معرکه است و تجویزمان هیچ نیست جز یک سرهم بندی سرسرکانه برای به تاخیر انداختن عواقب و پیامدهایی که خود می دانیم دیر یا زود خودشان را جایی دیگر نشان خواهند داد و به قول معروف زهرشان را خواهند ریخت. حل مسئله ابزارهای خاص خودش را دارد. مهم ترین هایش پنج چرا، نمودار ایشیکاوا (جایی از قول دکتر ایشیکاوا خواندم قادر است ما را به ریشه ی ۹۰ درصد مشکلات برساند)، روش ۸D و… هستند. خوشبختانه این ابزارها – علی الخصوص پنج چرایش – ظاهر و منطق بسیار ساده ای دارند و متاسفانه این سادگی باعث شده است چنان که باید جدی شان نگرفته و از سر کنجکاوی یک بار هم به سراعشان نرویم. البته مسئله ی اصلی اکنون ما نه عدم استفاده از پنج چرا و الباقی ابزارها که نداشتن مسئله است و به قول تائیچی اوهنو همین نداشتن مسئله خود بزرگ ترین مسئله است. به عبارت دیگر آن قدر به روندهای کاری و صد البته غلط! موجود خو گرفته ایم که هیچ وقت متوجه مسائل پیرامونمان – که به تدریج در حال اتفاق افتادن هستند – نمی شویم. این عادی سازی به حدی است که برخی مسائل و مشکلات را به عنوان قسمتی از یک کار یا فرآیند پذیرفته ایم و کک مان هم نمی گزد که چه عواقبی ممکن است در کوتاه مدت و درازمدت در انتظار سیستم باشد. در این باب روضه بسیار می توان گفت و هر چه بگوییم کم گفته ایم. لکن از آن جایی که به عمل کار برآید نه به روضه خوانی، به همین اندک کفایت می شود. تو خود حدیث مفصل بخوان …

پست های مرتبط :

کتاب تفکر سیستمی، مبانی، ابزار و روش

تفکر سیستمی یعنی هنر دیدن جنگل از میان درختان. یعنی هر معلول را علتی است و هر علت خود معلول علتی دیگر و این زنجیره علت و معلول ها از یک نقطه شروع و به همان نقطه ختم می شود. بدون تفکر سیستمی فقط پیش پایمان را می بینیم و نمی توانیم از عواقب و پی آمدهای تصمیمات مان آگاه شویم. تفکر سیستمی یعنی بدانیم مسائل و مشکلات امروزمان نتیجه تصمیماتی است که دیروز گرفته ایم و مشکلات فردا برآیند تصمیمات امروزمان. برای شروع یادگیری تفکر سیستمی کتاب تفکر سیستمی، مبانی، ابزار و روش – دکتر قاسم مختاری بهترین منبع است.

لینک اصلی

لینک کمکی

این کتاب را به دقت و باحوصله زیاد مطالعه کنید.

پست های مرتبط :