از دمینگ تا طابا، از تغییر تا بهبود ۱

اگر تجربه حضور در یک پروژه بهبود را داشته باشید مطمئناً بهتر از هر کسی می دانید که نتایج خوب، آسان و اتفاقی بدست نمی آیند. زحمت بسیار می طلبند و رنج فراوان. برنامه می خواهد و مهم تر از آن آدم های پای کاری که مو را از ماست بکشند و همه چیز را نعل به نعل پیاده سازی کنند.

بهبود – چه در اوگاندا باشد چه در ایران چه در ژاپن – سخت ترین قسمتش تغییر است. آخر، تغییر یعنی کنار گذاشتن عادت ها، روش ها و رویه های منسوخ قدیمی و این دقیقاً همان چیزی است که اکثریت قریب به اتفاق در مقابلش می ایستند و از خود مقاومت نشان می دهند. جالب تر آن که این زورآزمایی ها و مخالفت ورزی ها نه فقط در آغاز و حین پروژه که حتی پس از پایان آن نیز (به شکل تمایل برای بازگشت به وضع پیشین) ادامه می یابد.

پیر و مرشد اکمل طریقت کیفیت دکتر دمینگ ،همان که کیفیت را به ژاپنی ها آموخت، آن هنگام که در اندیشه شکل دهی به تفکرات بهبودگرانه اش در مسائل کیفیتی بود، آن را در قالب یک «چرخه» ارائه کرد، تا نشان دهد «بهبود» را پایانی نیست و این «چرخه» می‌بایست همواره در گردش و چرخش باشد تا از قِبَل آن نتیجه ای حاصل شود و دستاوردی عاید. مرحوم مجتبی کاشانی در کتاب «نقش دل در مدیریت» مفهوم چرخه بهبود دکتر دمینگ را در قالب مدل بومی شده آن یعنی چرخه طابا (طراحی، اجرا، بازبینی، اقدام اصلاحی) چنین تشریح می کند:

طراحی (Plan) یعنی با نگاهی تیزبین و مشاهده گر مشکلات (شما بخوانید فرصت های بهبود) را ارزیابی و بهترین را انتخاب کنید و سپس برای اجرای آن برنامه ای دقیق و جامع تهیه نمایید. در این مرحله می توان از ابزارهای حل مسئله نظیر نمودار ایشیکاوا برای رسیدن به کُنه مشکلات بهره گرفت. در گام دوم، اجرا (Do)، برنامه تهیه شده مو به مو اجرا می شود و  ایضاً اجرایش مو به مو کنترل. در سومین گام یعنی بازبینی (Check) وقت آن رسیده است که شرایطِ پس از اجرایِ تغییرات مورد بررسی قرار گیرد، واقعیت با برنامه مقایسه شود و انحرافات موجود شناسایی. اگر مراحل پیشین به درستی و با وسواس اجرا شوند نتایج امیدوارکننده خواهد بود و در غیر این صورت نیاز به گام چهارمی است برای اصلاح. چهارمین و آخرین گام اقدام اصلاحی (Act) است. یعنی تلاش برای بهبود بی وقفه و مستمر عملکرد فرآیندها تا رسیدن به نقطه کمال. آخرین گام جایی است که چرخه ی بهبود – خواه طابا بخوانیمش خواه دمینگ – هم به پایان می رسد و هم دیگر بار آغاز می شود. آغاز و پایانی که قرار نیست تا وقتی سیستم حیات دارد متوقف شود.

این ها را گفتم تا افتتاحی باشد برای در میان گذاشتن اندک تجربیاتم در این زمینه با شما. تجربیاتی که ماحصل حضورم در یک پروژه ی بهبود از نوع کدینگ است. پروژه ای که این روزها سخت درگیرش هستم و با توجه به مسئولیت های کاری ام، در خط مقدم آن قرار دارم و هر روزم شده است سر و کله زدن با آدم هایی از طرز تفکرهای گونه گون. به لطف این سر و کله زدن ها، اکنون، بهتر از هر زمان دیگری معنای مقاومت در برابر تغییر را می فهمم. مقاومتی که گاه از بی اطلاعی ها و کج فهمی ها منبعث می شود و گاه از تنبلی ها؛ و در هر صورت می فهماندمان که چه راه سخت و صعبی در پیش داریم.


ادامه دارد …

پست های مرتبط :

واقعیت برنامه ریزی تولید در ایران

معدود کارخانه هایی را می توان یافت که واحد برنامه ریزی و کنترل تولید (PPC Department) را تمام و کمال پی ریخته باشند تا از قِبَل آن شاخص هایی همچون سودآوری، تحویل به موقع، ضایعات، تاخیرات و توقفات خط تولید را بهبود بخشند. اما از همین قلیل، هنوز هم عده ی کثیری نتوانسته اند از روتین هایی هم چون گزارش دهی و برنامه ریزی بر روی کاغذ پا فراتر بگذارند و در عمل کاری بکنند کارستان. خود به چشم خویشتن دیده ام که خیلی وقت ها واحد PPC از ساده ترین واقعیت ها و اتفاقاتی که زیر سقف کارخانه رخ می دهد بی خبر است. باورش سخت است اما گاهی وقت ها واحد برنامه ریزی و کنترل حتی نمی داند چه محصولی روی خط است (از این مجمل تو خود بخوان حدیث مفصل). دلیلش هم روشن است : هیچ سیستمی برای تهیه و انتقال اطلاعات Real Time و کنترل سطح کارگاه (SFC) وجود ندارد و تیم تولید حتی اگر مایل باشد – که اغلب نیست – نمی تواند اطلاعات را بی درنگ در اختیار واحد برنامه ریزی و کنترل تولید قرار دهد. نتیجه این از همه جا بی خبری می شود تهیه برنامه های ضعیف و تاخیراتی که از همان مرحله برنامه ریزی شروع می شوند و زنجیروار تمامی فعالیت ها و سفارش ها را تحت تاثیر قرار می دهند. این موضوع هم چنین بر محاسبه ظرفیت در دسترس واقعی نیز اثر می گذارد و برای فرآیندی که پیش نیاز مبرمش وجود اطلاعات دقیق – به ویژه اطلاعات ظرفیتی ماشین آلات – است این یعنی فاجعه. برنامه ریزی و کنترل مکمل یک دیگر هستند.  دو بال هستند برای پرواز PPC. پیداست هیچ پرنده ای را نمی توان یافت که با یک بال قدرت پرواز داشته باشد. در دنیای صنعت هم وضع همین است. بهترین پیش بینی ها و بهترین و دقیق ترین برنامه ها را هم که داشته باشی اگر کنترل تولید را چاشنی اش نکنی باز یک جای کار می لنگد و سخت در اشتباهی اگر کنترل تولید را در دریافت گزارش روزانه و تکمیل فرم توقفات تولید خلاصه کنی. کنترل تولید یک ساز و کار و یا به قول آن ور آبی ها یک مکانیسم است برای پایش کارخانه و نظارت آنلاین بر اجرای برنامه تولید. هر سفارش در ادبیات تولید حکم یک پروژه را دارد که می بایست در هر لحظه از زمان PPC بتواند درصد پیشرفت واقعی و برنامه ای آن را محاسبه و برای تاخیرات و عقب افتادگی هایش اقدامی درخور تعریف کند. انحراف ها باید تحلیل گردد و در صورت نیاز اقدامات اصلاحی مناسب به برنامه تزریق شود. تجربیات تولید هر برنامه می تواند درسی باشد برای بهبود برنامه های آتی.

این واقعیت ها نشان می دهد برنامه ریزی و کنترل تولید آن چنان که باید در صنایع کشور اصولی، فعال و پویا نیست. مدت هاست که از ماهیت و واقعیت علم برنامه ریزی و کنترل تولید به دور افتاده ایم و اغلب کار جدی ای انجام نمی دهیم و اگر کاری جدی ای در کار باشد نتیجه ای عایدمان نمی شود. بارها و بارها برای کاهش هزینه ها و کوتاه تر کردن Lead Time ها برنامه ریزی می کنیم اما وضع بهتر که هیچ بدتر از قبل هم می شود. اصلاً بگذارید خیالتان را راحت کنم تا وقتی کارخانه واحد برنامه ریزی تولیدش را کنترل بکند نه واحد برنامه ریزی کارخانه را، تا وقتی تیم تولید آن قدر قدرت دارد که برنامه را – حتی به اندازه یک واحد محصول – تغییر دهد وضع به همین منوال است و هیچ بهبودی حاصل نخواهد شد.


پست های مرتبط :

دوره آفلاین برنامه ریزی تولید

این روزها در حال تهیه یک دوره آفلاین برنامه ریزی تولید هستم که اگر همه چیز خوب پیش برود و عمری باقی باشد تبلیغاتش را به زودی شروع خواهیم کرد. سعی کرده ام به روال کانال و وب سایت روزنوشت های یک مهندس صنایع و البته فارغ از جنبه های مالی اندک این طرح، هر آن چه را که طی سالیان اخیر در کسوت کارآموزی و تجربه اندوزی بلد شده ام، در طبق اخلاص بگذارم و تقدیم مهندسان و دانشجویانی کنم که به قول معروف خودم، هر روز و هر ساعت فضای واقعی و مجازی را به دنبال آموختن مطلبی جدید و کاربردی بهم می دوزند و چه بسا آن چه که می خواهند نمی یابند. این دوره مبتنی بر اکسل خواهد بود و نرم افزارهای Excel-Based خوبی طی آن معرفی خواهد شد و در اختیار دانشپذیران محترم قرار خواهد گرفت. از آن جایی که بنده نیز هم چون سعدی شیرازی شدیداً پای بند به قاعده “عطر آن است که خود ببوید …” هستم از کیفیت مطالب چیزی نگفته و آن را به عهده مخاطب می گذارم.

اخبار بیشتر به زودی …

مجتبی ذوالفقاری

پست های مرتبط :

انبار علیه موفقیت – گزارش بازدید از انبار

چندی پیش نویسنده ی این سطور را به اقتضای مسئولیت جدیدش فرصتی افتاد تا بازدیدی داشته باشد از انبارهای غول پیکر کارخانه ی محل کارش. هشت انبار با بیش از ۱۵۰۰۰ قلم جنس. قصد دارم مشاهده ها، برداشت ها و تحلیل هایم از این بازدید را در سلسله نوشته هایی با عنوان «انبار علیه موفقیت» با شما به اشتراک بگذارم. باشد که کارگر افتد و تاثیری بگذارد هر چند اندک

وارد یکی از انبارها می شویم. ذاتاً از این که دست به جیب بایستم و به مانند چوب خشکی به حرف های این و آن گوش بدهم و با لبخندهای تصنعی و سر تکان دادن های الکی حرف هایشان را تایید کنم خوشم نمی آید. کاغذ و قلمی به دست می گیرم و سعی می کنم هم چون پیر و مرشد اکمل طریقت مان شیجیو شینگو که به سبب نگاه تیزبین و ریزبینش او را مرد چشم میکروسکوپی نامیده اند، همه چیز را ریز بنگرم و چیزی بیابم برای یادداشت کردن تا مگر از دل آن بتوان پروژه هایی چند از نوع بهبود برای بهبود وضع موجود بیرون کشید. آخر به عنوان کسی که هم و غمش همه مهندس صنایع واقعی شدن است باید مسلک بزرگان را در پیش گرفت.

القصه سر و ته انبار را چند باری گز می کنیم. هیچ چیز سر جایش نیست و الحق که از انبارداری فقط ثبت ورود و خروجش را انجام می دهند و دیگر هیچ. البته طرف آن قدر با اعتماد به نفس حرف می زند که اگر از اصول انبارداری و کنترل موجودی و ۵S و این جور چیزها سر در نیاوری خودت را به یک باره در عوالم رویا در انبارهای شرکت آمازون خواهی یافت و این بدترین حالت ممکن است. این که روندهای غلط اندر غلط موجود آن قدر عادی شود که انجام ندادنش و حتی سعی در اصلاحش اشتباه تلقی شود. نظر ما را جویا می شود. هر کس چیزی می گوید اما من تعارف را کنار می گذارم و همان اول برجکش را نشانه می روم و می گویم من انبارهای زیادی را دیده ام این یکی به هر چیزی شباهت دارد الا انبار. خیل فرقه ی « دست نزن بهش بدتر می شود » جملگی با نگاهی عاقل اندر سفیه اسکن ام می کنند و راوی کرامات با لبخندی طعنه آمیز بحث دیگری را پی می گیرد : درخواست خرید باید به تایید واحد تخصصی برسد. سپس مدیر یا رئیس مستقیم درخواست دهنده باید آن را تایید کند و بعد از آن نوبت به مدیر امور انبارها می رسد و ایشان اگر لازم بدانند مهر تاییدی بر درخواست مذکور وارد می آورند و تازه درخواست در نوبت خرید قرار می گیرد و اگر بخت یار باشد پس از کش و قوس های فراوان و ناز و اداهای همیشگی واحد بازرگانی جنس درخواست شده خریداری می شود و چند روزی گوشه انبار خاک می خورد تا متقاضی بیاید و شصت مَن فرم تحویل کالا پر کند و آن را تحویل بگیرد. با خود می گویم چه هفت خوانی شد این درخواست خرید. آیا نمی توان آن را کوتاه تر کرد؟ فوری یادداشت می کنم. لابلای حرف هایش می پرسم سیستم کنترل موجودی تان به چه صورت است؟ با اکراه می گوید وقتی جنسی تمام شود برای شارژ انبار درخواست خرید صادر می شود. می گویم اقلام استراتژیک چه؟ موچودی اطمینانش را چگونه تعریف کرده اید؟ می گوید این را انباردارها می دانند وقتی موجودی یک کالا به حدی برسد که نیاز به سفارش گذاری آن حس شود – تازه اگر لابلای این همه جنس متوجه بشوند موجودی اش به این حد رسیده است – خودشان درخواست خرید صادر می کنند. و اگر قلمی از دست در برود؟ این را من می گویم. می گوید زیاد اتفاق می افتد. پیچ و تابی به خودش می دهد و می گوید : بالطبع برای چنین وضعیتی راه حل های خاص و ویژه ای داریم و آن کالا را در برنامه فوق العاده (!!!) قرار می دهیم تا خارج از نوبت و با فوریت بالا خریداری شود. انبارداری که دوشادوشمان راه می رود می گوید البته برای بعضی از اقلام خیلی مهم به اندازه ای موجودی داریم (شما بخوانید کوهی از موجودی) که هیچ وقت با کمبود مواجه نشویم. این ها را  هم یادداشت می کنم :

عدم طبقه بندی اقلام جهت تعیین روش کنترل موجودی مناسب، عدم تعریف علمی و دقیق موجودی اطمینان، نگهداری بی قاعده ی حجم زیادی موجودی برای اقلامی که بحرانی محسوب می شوند.

 چند لامپ رنگی (حدوداً بیش از ۳۰ یا ۴۰ عدد) توجهم را جلب می کند. می پرسم این ها برای عروسی های کارخانه است؟ می خندد و می گوید این ها مربوط به ۱۰ – ۱۲ سال قبل است. آن وقت ها خریداری شده و تا الان روی دستمان مانده. می پرسم از این دست اقلام باز هم دارید؟ می گوید تا دلتان بخواهد. اصلا یک انبار اقلام راکد هم داریم که البته بابت آن کلی مشکل ریز و درشت به وجود آمده و احتمالاً آن اقلام دوباره به انبارها بازگردانده شوند. به یاد اولین S از ۵S می افتم که اقلام غیرضروری شناسایی و از محیط دور می شوند. بی درنگ آخرین یادداشتم را هم ثبت می کنم : ۵S. چیزهای دیگری هم نوشته ام.

قبلاً در مورد زنجیره تامین نوشته ام و از انبار که یکی از حلقه های مهم آن است و از این که کاربرد اصول ناب در آن می تواند کاهش هزینه ای بین ۲۰ تا ۵۰ درصد را به بار آورد (اینجا). اما اکنون با دیدن این حجم از اتلاف در انبار، این واقعیت را با گوشت و پوست و استخوان و تمام جوارح و جوانح حس می کردم و از حجم عظیم بهبودهایی که در این حوزه وجود دارد و همه از آن غافل. کار زمین مانده بسیار هست و آدم می خواهد کمر همت ببندد به انجامش و چه کسی بهتر از مهندسان صنایع که در خط مقدم بهبود مستمر و مبارزه با اتلاف ها قرار دارند. البته به شرطها و شروطها. مهم ترین شرطش هم این است که مدیریت ارشد پیه تغییر به تنش بمالد. یعنی متقاعدش کنیم این راه که می رویم به ترکستان است و دیر یا زود ناگزیر و ناگریز از قدم گذاشتن در مسیری نو خواهیم بود. البته خیلی از این مفاهیم در ایران چندان جدی گرفته نمی شوند و این دقیقاً دشوارترین قسمت کار است.

یادداشت هایم را جمع و جور می کنم و جلدی به سمت اتاقم به راه می افتم. نکات زیادی به ذهنم می رسد که به جهت ضعیف بودن حافظه کوتاه مدت ناگزیرم از ثبت شان. همان طور که راه می روم چیزهایی را به خط خرچنگ قورباغه می نویسم. باید مشاهده هایم را مرتب کنم و شاخ و برگشان بدهم. البته نیاز است انبارهای دیگر را هم ببینم و با انباردارها هم کلام شوم و نهایتاً از آن چه نوشته ام نتیجه ای بگیرم و وارد قسمت دشوار کار شوم.

و این داستان ادامه دارد …

در پست های بعدی تحلیل هایی چند بر مشاهده هایم خواهم نوشت و اگر بخت یار باشد و عمری باقی، نتایج اجرای پروژه های بهبود حاصل از آن را با شما در میان خواهم گذاشت.

پست های مرتبط :

ارزیابی کار و زمان

مطمئناً شما نیز هم­چون نویسنده­ ی این سطور درس سه واحدی ارزیابی کار و زمان با آن کتاب قطور و به حق بی بدیل دکتر نصرالله مرعشی را گذرانده اید و احتمالاً چیزهایی از آن را به یاد دارید و در بهترین حالت نیز در دوره کارآموزی­ تان وظیفه زمان­ سنجی بخشی از فرآیند تولید یک کارخانه را به عهده داشته ­اید و از این طریق دستی به آتش رسانده­ اید و تجربه ­ای – ولو اندک – در ارزیابی کار و زمان اندوخته­ اید. به هر حال مفهوم ارزیابی کار و زمان نیاز به حلاجی بیشتری دارد و بسیار فراتر از آنی است که صرفاً یکی از دروس تخصصی مهندسی صنایع بدانیمش. به نظر این حقیر بهتر است بگوییم ارزیابی کار و زمان یکی از ابزارهای ساده اما کارآمد مهندسی صنایع است تا یکی از دروس تخصصی آن. در این رشته از مطالب می کوشیم با دانش محدود و اندک خود نگاه عمیق تری به این ابزار و کارکردهای آن بیفکنیم. باشد که کارگر افتد و از قِبَل مطالعه آن، دانشی کاربردی – هر چند اندک – دستگیرتان شود تا این که فقط مطلبی باشد که سطح معلومات مهندسی تان را بالاتر ببرد.

پایه­ گذاران این روش علمی سه نفر به نام های فردریک تیلور و آقا و خانم گیلبرت بودند (درست یادم نیست اما به نظرم زن و شوهر بودند). فردریک تیلور را پدر علم زمان­ سنجی می­ دانند. تیلور امیدوار بود بتواند با مطالعات زمان­ سنجی مقدار کار مفید افراد در روز را محاسبه کند. همو بود که تکنیک تجزیه کار به عناصر کوچک­ تر را ابداع و از آن در تجزیه و تحلیل کار استفاده نمود. پس از تیلور خانواده گیلبرت (فرانک و لیلیان) کوشش­ های زیادی در جهت تجزیه و تحلیل حرکات انجام دادند. هدف آن ها از ابداع این روش، شناسایی و حذف قسمت های زائد کار و نهایتاً افزایش بهره وری بود و اتفاقاً به نتایج خوبی نیز دست پیدا کردند. هدف از ارزیابی کار و زمان و یا همان کارسنجی و زمان­ سنجی، در وهله نخست، به دست آوردن زمان استاندارد انجام یک فعالیت به منظور تخصیص درست منابع – نیروی انسانی و ماشین آلات –  به آن است (نتایج تلاش­ های تیلور). هدف دیگر نیز، مطالعه چگونگی انجام کار توسط اپراتورها به منظور شناسایی اتلاف­ ها و حرکات زائد – مودایِ حرکات زائد – حین کار می باشد (آن چه گیلبرت­ها کردند). در زمان­ سنجی پس از ثبت زمان­های مشاهده­ شده با استفاده از یک سری روابط ساده ریاضی زمان نرمال و سپس زمان استاندارد فعالیت به دست می آید. معمولاً زمان استاندارد محاسبه شده اختلاف فاحشی با زمان انجام کار به شیوه­ ی فعلی دارد. اما این اختلاف به معنای برخورد ماشین­ گونه یا ربات­ گونه با انسان­ ها و الزام آن­ها به انجام سریع­ تر کار تا رسیدن به زمان استاندارد بدست آمده نیست. نقش این اعداد این است که فقط یک دید به مدیران و مهندسان بدهد تا بتوانند به درک واقع­ بینانه ای از نحوه و چگونگی انجام کار در فرآیند­ها دست یابند و با استفاده از آن پروژه ­های بهبود را با احترام به انسانیت افراد – یکی از اصولی که مهندس اوهنو نیز در کتاب سیستم تولید تویوتا چندین و چندبار بدان اشاره می کند –  تعریف کنند. عبارتی که این نوآموز حوزه­ ی صنعت برای بر حذر داشتن دوستان خود از چنین طرز تفکری به کار می گیرد این است که به هیچ وجه “برده ­ی اعداد نشوید“. یعنی مثل آن بنده خدایی که بعد از یک ماه زمان­ سنجی از روی باد هوا تشخیص داده بود خروجی خط باید دو برابر میزان فعلی باشد و با این حرف مدیر و کارگر و سرپرست و مهندس و ریز و درشت کارخانه را به جان هم انداخته بود و نهایتاً در اقدامی ضربتی صحنه را ترک گفته و پس از چند هفته نامزد شورای شهر شده بود نباشیم. مدیر کارخانه در اولین جلسه مشترک نتایج زمان سنجی آن عزیز دررفته را صاف جلوی من گذاشت و گفت می خواهیم به این برسیم. من هم بی درنگ پرسیدم آیا ماشین آلات تان چنین توانی را دارند؟ آیا نیروی کارتان آن قدر مهارت و البته انگیزه دارند که بتوانند با چنین سرعتی کار کنند؟ آیا مطمئن هستید با در پیش گرفتن چنین رویه ای کیفیت محصول قربانی کمیت نمی شود؟ و در نهایت با فرض رسیدن به این سطح از تولید – که با امکانات موجود واقعاً محال می نماید – آیا توان فروش محصولات تولیدشده را دارید یا فقط تولید می­ کنید تا انبار جدید بسازید و انباردار جدید استخدام کنید؟ القصه اهداف فرآیند ارزیابی کار و زمان را برایش شرح دادم و این که اصلاً قرار است با این اعداد و ارقام – که البته چون مال دیگری است نمی توانم بر مبنای آن قضاوت کنم و باید خودم بروم از نزدیک ببینم  – چه کنیم. او از این که می دید یک جوجه مهندس با چند پرسش ساده چنانش به چالش کشیده که نگو و نپرس تنها خواستار بررسی های بیشتر و ارائه گزارش شد.

به هر حال اصول ارزیابی کار و زمان با این که در برخی موارد – مثلا خطوط پرسکاری – با پیچیدگی های به مراتب افزون­ تری همراه است اما در تمامی خطوط تولید یکسان است. اندازه­ گیری، محاسبه و برآورد زمان استاندارد فعالیت ها یک روی سکه و مطالعه چگونگی انجام کار، تجزیه و تحلیل آن و به رهیافتی برای بهبود انجام کار راه بردن روی دیگر سکه است. آخر حرفی که می خواهم در این قسمت بزنم و شاید به ارزیابی کار و زمان بی ربط هم باشد این است که همیشه معتقد بوده و هستم بزرگترین ایراد ما مهندس­ های صنایع بعد از عدم شناخت عمیق مفاهیم و ابزارها، ناتوانی­ مان در کشاندن این مفاهیم به بطن کار است. یعنی نمی دانیم از کدام ابزار کِی، کجا و به چه شکل استفاده کنیم. مثل همین ارزیابی کار و زمان که برداشت اکثرمان از آن فقط به محاسبه زمان استاندارد فعالیت­ ها و رسیدن به آن به هر ضرب و زوری که هست محدود می­ شود و این یعنی هنوز اندر خم یک کوچه ایم. البته مقصر اصلی ما نیستیم. می گویم مقصر اصلی! یعنی کوتاهی تا حدی از جانب خودمان هم هست. به هر حال گناه اصلی گردن دانشگاه و اساتیدی است که ۴ سال یک مشت تئوری به خوردمان دادند و دریغ از یک ساعت کار و مطلب عملی که تا حرفش را زدیم گفتند سرفصل های وزارت علوم فلان و است و …

در آینده بیش به این موضوع خواهیم پرداخت.

پست های مرتبط :