دوره مدیریت، کنترل و بهینه سازی موجودی

دوره کنترل موجودی – انتشار یکم آبان ۱۳۹۸

پست های مرتبط :

دوره کنترل موجودی

این روزها در حال استارت یک پروژه بزرگ در حوزه مدیریت، کنترل و بهینه سازی موجودی قطعات یدکی هستیم. پروژه ای که بدون شک برای من و همکارانم تجربیات عمیق و ارزشمندی به همراه خواهد داشت و برای سازمان منافع بسیار. قصد دارم علی رغم مشغولیت هایی که حین اجرای این پروژه خواهم داشت دانش اندک فعلی و آموخته های بسیارم از آن را در قالب یک دوره آموزشی با عنوان «مدیریت، کنترل و بهینه سازی موجودی ها» منتشر نمایم.

مدیریت، کنترل و بهینه سازی علمی موجودی ها گمشده طریقی است که بیراه نگفته ایم اگر صراط مستقیم کاهش هزینه هایش بنامیم. این دوره به شما نشان خواهد داد که چگونه علم دانشگاهی می تواند در عمل مورد استفاده قرار گیرد و نتیجه اش شگفت انگیز باشد.

دوره ی پیش رو هم چون دوره برنامه ریزی تولید کاربردی، اولاً صد در صد کاربردی خواهد بود و ثانیاً به نسبت دوره های مشابه خیلی ارزان تر.

اخبار بیشتر به زودی!

پست های مرتبط :

جلسه مدیران، از تغییر تا بهبود ۲

پرده اول: آخرین دقایق یک روز کاری

کیفم را جمع و جور می کنم و آماده می شوم برای برگشتن به خانه. کلید درون قفل درب اتاقم دو دور می چرخد. رفته نرفته گوشی ام به صدا در می آید. رییس واحد است. می گوید زود یک سری از مدارکِ فاقد اطلاعات فنی را بردار و بیاور دفتر مدیر کارخانه. از نوع صحبت کردنش می فهمم کارمان زار است. جلسه مدیران است و بحث اصلی اش پروژه کدینگ. گویا واحد تعمیرات از کندی روند کدگذاری اقلام و مراحل بعدی اش، به ویژه ثبت سفارش خرید، گله مند است. چندتایی از مدارک فاقد اطلاعات فنی را زیر بغل می زنم و جَلدی راه می افتم به سمت دفتر مدیریت و جلسه مدیران.

بعد از چند دقیقه به دفتر مدیریت می رسم. صدای جر و بحث تا بیرون دفتر می آید. کمی استرس پیدا می کنم اما خیالم راحت است که مدارک را تحویل می دهم و راه خانه را در پیش می گیرم. وارد اتاق مسئول دفتر می شوم. خودم را معرفی می کنم و می گویم با آقای فلانی کار دارم. یک سری مدرک آورده ام. می گوید بدهید به دستشان می رسانم. من اما اصرار می کنم خودم شخصاً تحویل شان بدهم. کار دیگری هم دارم و بیان پاره ای توضیحات لازم است. مسئول دفتر که مردی میانسال و موقر است در می زند و  می گوید آقای …، مهندس ذوالفقاری با شما کار دارد. مدیر کارخانه می گوید بگو بیاید تو.


پرده دوم: جلسه مدیران

تا به حال چند باری اسمش را شنیده ام. اما تصور هم نمی کردم به این زودی از من به عنوان یک کارشناس بخواهند در چنین نشست مهمی حرف بزنم. سرم را می اندازم پایین می روم داخل. یکی از حضار صندلی ای را با دست نشانم می دهد می گوید آن جا می توانی بنشینی. می نشینم نفسی چاق می کنم و با دستمال کاغذی عرق ناشی از گرمی طی طریقِ کردن با پای پیاده و استرس حضور در جمع مدیران را خشک می کنم. مدیر کارخانه می گوید بفرمایید اگر توضیحی دارید. نگاهی به رئیسم می اندازم. سری تکان می دهد و می گوید بفرما. و من حرف هایم را شروع می کنم. واقعیت را می گویم. بی هیچ ملاحظه ای. مهم نیست کسی ناراحت بشود یا نه. مسئله شخصی نیست. کار است. پای بیت المال در میان است و به نظرم همین بی پروایی مشخصه ی اصلی ما جوان های دهه هفتادی است. می گویم. از همکاری نکردن کارشناسان واحد تعمیرات و سایر واحدها. از تسویه حساب های شخصی ای که وجود دارد و دودش به چشم کارخانه و تولید می رود. می گویم تغییر کردن دشوار است و برایم چندان تعجب آور نیست اگر بعضی ها زورشان می آید همکاری کنند. از کدینگ می گویم. این که نتیجه اش واقعاَ درخشان خواهد بود اگر همه با هم تلاش کنیم …

بغل دستی ام – که بعداً فهمیدم مدیر تعمیرات است – با نگاه عاقل اندر سفیه می گوید یکی از نتایج کدینگ را بگو. من هم بی درنگ می گویم یکی از مهم ترین هایش این است که زمینه را برای استقرار یک سیستم کنترل موجودی قابل اطمینان آماده می کند. فرصت کرده را غنیمت می شمارم و سوال اصلی را می پرسم:

تا به حال به خاطر موجود نبودن قطعات یدکی مورد نیازتان لنگ مانده اید؟

می گوید زیاد اتفاق می افتد. یک نمونه اش همین امروز بود.

تا به حال خرید اشتباهی یا قطعات با کیفیت پایین داشته اید؟

شخص دیگری می گوید برای واحد متبوع خودم این اتفاق بارها افتاده است. می گوید ۱۰۰ عدد ترانسمیتر (یک نوع قطعه یدکی) برای تجهیزاتمان خریدنده اند که اصلاً کیفیت ندارد و زود به زود خراب می شوند.

می گویم خب! کدینگ آمده است خیلی از این معظلات و چالش ها را حل کند و یا حداقل پیش زمینه ای باشد برای حل و فصل ریشه ای شان.

مدیر تعمیرات نگاهی با غیظ به من می اندازد و می گوید غیر از این چه دارد؟  باز حرفش را تمام نکرده می گویم یکی دیگر از نتایج فوق العاده اش این است که بعدها می توان پروژه استانداردسازی و کاهش تنوع قطعات یدکی را که الحق یک پروژه بهبود جان دار است، اجرا نمود. برای روشن تر شدن گفته ام یک مثال هم می زنم. می گویم فرض کنید ده نوع الکتروموتور به ظاهر مختلف – اما  در واقع با مشخصات نزدیک به هم – در واحدهای مختلف کارخانه در حال استفاده است. کاری که استانداردسازی می کند این است که تمام این ده نوع الکتروموتور را در یک الکتروموتو خلاصه می کند و کنترل موجودی را آسان تر می کند و در نهایت قابلیت اطمینان و سطح خدمات را بیشتر …

خیلی ها سرشان را به نشانه تایید تکان می دهند. به ویژه آقای خوش چهره ای که درست رو به رویم نشسته است و با نگاهش تشویقم می کند که هر چه را که بلدی و می دانی بگو.

مدیر تعمیرات که تا اینجای کار نتوانسته حرفش را به کرسی بنشاند می گوید این پروژه همه چیز را به هم ریخته است: فلان اصطلاح که سی سال است انگلیسی اش استفاده می شود را به فارسی ترجمه کرده اند و مثالی می زند و می گوید چرا باید Return Bend بشود لوله خمیده یا …می گویم ان شاء الله عزیزان نقدهای ساختاری به پروژه کدینگ بگیرند. ورنه همه مان می دانیم شرح کالاها وحی منزل نیست و مطمئناً اشتباهاتی هم دارد. اصلاَ کسی هست که ادعا کند می تواند کاری به این بزرگی را بدون اشتباه به پایان برساند؟

می گوید فعلاً که ما را به چالش انداخته و کارمان را سخت تر کرده است.

می گویم مهندس جان بهبود و تغییر بدون چالش هم وجود دارد مگر؟ نمی گذارم جوابی بدهد. ادامه می دهم کارخانه ما اولین کارخانه ای نیست که کدینگ را اجرا می کند و کدینگ هم اولین پروژه ی این کارخانه نیست. تا جایی که من می دانم همین الانش بیش از ۱۵۰ پروژه ی کوچک و بزرگ در جریان داریم و مطمئناً خود شما هم در بعضی پروژه ها دست اندر کار هستید. آیا آن پروژه ها چالش های خاص خود را ندارند؟ کدینگ هم یکی از آن ها. درست نیست این گونه صفر و یکی برخورد کنیم. کدینگ یک هُل می خواهد. روی غلتک بیفتد خیلی مشکلات را حل و  فصل می کند.

تیر خلاص را رئیس واحدمان پرتاب می کند و می گوید جناب مهندس … inbox تان را چک کنید و ببیند چند نامه برای همکاری و اعلام نظرات تان در پروژه کدینگ برایتان ارسال کرده ایم. چرا آن موقع برای اظهار نظر و کمک نیامدید؟

مدیر کارخانه بحث را قطع می کند و رو به مدیر تعمیرات می گوید خوب بود همکاری می کردید تا مشکلات امروز فرصت بروز پیدا نمی کردند و با این حرف ختم جلسه را اعلام می کند.

وعده می شود هفته ی بعد جلسه ای با حضور کارشناسان شرکت مشاور پروژه برگزار شود.

ادامه دارد …

پست های مرتبط :

قطعات یدکی


شکل ۱ : مقایسه سهم انواع مختلف قطعات یدکی از شاخص های مهم کنترل موجودی

تفکیک و دسته بندی اصولی قطعات یدکی و موجودی ها، اولین گام برای استقرار یک سیستم کنترل موجودی قابل اطمینان است. نزدیک به ۸۰ درصد موجودی ها مربوط به اقلام کم مصرف می باشد. قیمت بالا، لید تایم طولانی، حیاتی بودن برای تداوم تولید و دشواری در پیش بینی مصرف، مهم ترین ویژگی های این گروه از اقلام به شمار می روند.

پست های مرتبط :

الفبای موجودی

یکی از وظایف حیاتی و کلیدی واحد برنامه ریزی و کنترل تولید، نظارت بر مجموعه ی انبارها و پی ریزی یک نظام کنترل موجودی جامع و قابل اطمینان است. ضعف در کنترل موجودی واقعیتی است مسلم و غیرقابل انکار که بسیاری از شرکت ها و کارخانجات از آن رنج می برند. متاسفانه به دلیل نوع نگاه به مسئله ی انبار و استخدام انبارداران، شاغلان این حوزه معمولاً دانش و تخصص لازم جهت طراحی و مدیریت چنین سیستم هایی را دارا نمی باشند و تمام مهارتشان در ثبت ورود و خروج اقلام، تحویل مواد و قطعات و نهایتاً انبارگردانی پایان سال خلاصه می شود و اگر بخت یار باشد و از قضا مغایرتی در موجودی ها وجود نداشته باشد کلاهشان را یک قد بالا می اندازند و مدیران نیز خشنود از این واقعه و غافل از حجم بهبود عظیمی که بی هیچ التفاتی از کنارش می گذرند.

پیشتر و به کرات وجود اطلاعات دقیق و به روز موجودی ها را یکی از بنیان های ثبات برنامه ریزی تولید و ضامن اثربخشی آن دانستیم. اگر داده ها و اطلاعات مربوط به موجودی انبار و خطوط تولید صحت نداشته باشد برنامه تامین مواد و به تبع آن برنامه تولید با چالش های جدی ای مواجه خواهند شد. از این رو در ورود مهندسان صنایع به این حوزه جای هیچ گفتگویی نیست. کنترل موجودی ورای اطلاع از تعداد و موجودی اقلام، یعنی برقراری توازن میان سودآوری و نقدینگی. یعنی تلاشی مستمر برای به صفر رساندن توقفات و تاخیرات ناشی از نبود مواد و قطعات موردنیاز تولید و در عین حال کاهش ارزش ریالی انبار تا پایین ترین حد ممکن. توازنی که برقراری اش کاری است بس دشوار اما نه نشدنی. یک شبه هم نمی توان ره صد ساله پیمود. زمان می برد و آزمون و خطای بسیار.

این دشواری در انبارهای قطعات یدکی – یعنی انبارهایی که اقلام موردنیاز جهت انجام فعالیت های نگهداری و تعمیرات را ذخیره سازی می کنند – دو چندان است. چرا که زمان بروز خرابی ها امری است کاملاً احتمالی و تصادفی. روش هایی که امروزه برای تعیین نقاط کنترلی انبار – موجودی اطمینان، نقطه سفارش مجدد و … – به کار می رود جملگی بر این فرض استوارند که مصرف مواد و قطعات طی زمان انتظار (Lead Time) ثابت است و نیک می دانیم که این دست فرضیه ها تنها برای درک بهتر مفاهیم مطرح اند و در عالم پیچیده ی واقعی همه چیز حول احتمال و عدم قطعیت می چرخد. بدین سان می بایست به دنبال استفاده از روش هایی بود که جنبه های احتمالی زمان انتظار و میزان مصرف را در محاسبات لحاظ کنند. یعنی بهره بردن از همان تئوری هایی که در دانشگاه خوانده ایم و فکر نمی کردیم جایی به کارمان بیاید مگر در ساخت بدنه هواپیما!

نکته ی مهم این که کنترل موجودی در یک شرکت کاملاً بازبسته به سیستم برنامه ریزی تولید آن شرکت است. به عبارتی همان گونه که به تعداد کارخانه های موجود روی زمین سیستم برنامه ریزی تولید داریم به همان تعداد هم سیستم خاص و منحصر به فرد کنترل موجودی خواهیم داشت. در این رشته از نوشتارها قصد داریم نشان دهیم چگونه می توان روش های مورد استفاده در تعیین نقاط کنترلی انبار را با استفاده از مفاهیم علمی هم چون توزیع نرمال و … علمی تر و واقعی تر نمود.

ادامه دارد …

پست های مرتبط :

شاخص درصد تحویل به موقع مواد و قطعات تامین کنندگان

گفتیم و خوانده اید که زنجیره تأمین اگر اهمیتش بیشتر از تولید نباشد کمتر از آن نیست. این که مواد و قطعات هر کدام به چه مقدار، در چه زمانی، چگونه و از چه تأمین کننده ای به کارخانه برسد تا نه دچار کمبود شویم و نه دچار بیشبود تمام آن چیزی است که مفهوم زنجیره تأمین به خاطرش شکل گرفته است. هم چنین گفتیم زنجیره تأمین یکی از اصلی ترین چالش هایی است که هر سازمانی با آن مواجه است و اغلب نیز کمیت شان در این زمینه لنگ می زند و از این رو حجم زیادی از تلاش ها و منابع سازمان بر آن متمرکز است. ارزیابی و پایش تأمین‌کنندگان – به عنوان بازیگران اصلی این زنجیره – یکی از ابزارها و شاخص هایی است که میزان موفقیت سازمان در این حیطه را نشان می دهد. شاخص های زیادی برای ارزیابی و پایش عملکرد تامین کنندگان وجود دارد که یکی از مهم‌ترین هایش شاخص تحویل به‌هنگام مواد و قطعات است. واضح و مبرهن است که تأخیر در تحویل مواد و قطعات می‌تواند به افزایش توقفات تولید بینجامد و در عوض دریافت به‌موقع آن منجر به کاهش سطح موجودی ها. از این رو واجب و ضروری است عملکرد تأمین‌کنندگان به طور منظم بررسی و پایش گردد. از قِبل محاسبه این شاخص ها می توان اطلاعات مفیدی بدست آورد و بر مبنای آن به سمت تصمیم گیری داده محور رفت.

نحوهٔ محاسبه شاخص درصد تحویل به موقع مواد و قطعات تامین کنندگان  : برای محاسبه این شاخص باید تاریخ تحویل درخواستی هر سفارش را از تاریخ تحویل واقعی آن کسر نمود و سپس از مقادیر بدست آمده میانگین گرفت. البته ممکن است در این بین به اعداد منفی نیز برخورد کنید. در صورتی که سفارشی زودتر از موعد مقررشده دریافت شود عدد حاصل از کسر تاریخ درخواستی و تاریخ واقعی منفی خواهد شد. در مواجهه با اعداد منفی دو رویکرد اصلی را می‌توان در پیش گرفت :

۱ – تبدیل عدد منفی به صفر

اگر اعداد منفی را با همان ماهیت منفی‌شان در محاسبات لحاظ کنیم باعث می‌شود اثر دیرکردها از از بین برود.

۲ – تبدیل عدد منفی به عدد مثبت

در حالت سختگیرانه‌تر از آن‌جایی که تحویل زودتر از موعد سفارش به جهت افزایش هزینه‌های نگهداری و انبارش هیچ منفعتی برای شرکت ایجاد نمی کند. می توان علامت منفی را حذف کرد و عدد حاصله را با دیگر اعداد جمع نمود و در واقع آن را نیز در زمرهٔ تاخیرات در نظر گرفت‌.

روشن است هر چه اختلاف زمان‌های درخواستی و واقعی کم‌تر باشد به حالت آرمانی نزدیک‌تر می‌شویم و در نتیجه مقدار کم‌تر این شاخص مطلوب‌تر می‌باشد. برای مطالعه بیشتر در حوزه شاخص های کلیدی عملکرد مطالعه کتاب مرجع شاخص های کلیدی عملکرد سازمان نوشته استیون براگ توصیه می شود.

پست های مرتبط :