در اهمیت شاخص تحویل به موقع (۱)

اگر از یک مدیر ژاپنی بپرسید مشتری در فرهنگ کاری شما چه حکمی دارد؟ خواهد گفت حکم خدا را ! چرا که اگر مشتری نباشد فروشی در کار نیست و وقتی فروشی در کار نباشد درآمدی عاید نخواهد شد و وقتی درآمدی عاید نشود کار کردن (تولید) عاقلانه نخواهد بود. مگر نه این که از قِبَل همین مشتری است که چرخ صنعت و زندگی خیل کثیری از آحاد جامعه چرخیدن می گیرد؟

حتماً این مطلب که یک مشتری راضی ۵ مشتری جدید به ارمغان می آورد و در عوض یک مشتری ناراضی ۱۵ نفر دیگر را به سیستم بدبین می کند و هر کدام از این ۱۵ نفر ۱۵ نفر دیگر را و این بدبینی به قاعده تکثیر سلولی در سطح جامعه شیوع پیدا می کند را بارها خوانده و شنیده اید. حتی اگر این اعداد خیلی دقیق و صحیح هم نباشند باز هم نارضایتی یک نفر اثر منفی قابل توجهی را در پی خواهد داشت و این همان چیزی است که تولیدکنندگان برتر دنیا و نیز تولیدکنندگانی که پیه ی تغییر به تن خود مالیده و پای در طریق تغییر نهاده اند، سخت از آن بیم دارند و همواره سعی در کاهشش. متاسفانه رضایت مشتری در صنعت ایران از آن گمشده راه هایی است که هر چه بیشترش می جوییم کمترش می یابیم و همان که می یابیم در حد خدمات پس از فروشی خلاصه می شود که همه مان می دانیم تا چه حد واقعیت دارد.

معیارهای زیادی برای سنجش میزان رضایت مندی مشتریان وجود دارد و البته راه های بسیاری برای بهبود واقعی آن. تحویل به موقع محصولات و خدمات با کیفیت یکی از مهم ترین عواملی است که مستقیماً بر بهبود رضایت مشتری تاثیر می گذارد: داستان از این قرار است که مشتری محصولی را سفارش می دهد و بسی مشتاق است هر چه زودتر – نهایتاً در موعد توافق شده – آن را تحویل بگیرد. نه این که امسال برای دریافت یک خودروی بی کیفیت ثبت نام کند و پیش پیش پولش را بپردازد و تازه اگر بخت یار باشد و جیب آقایان اجازه بدهد یک سال بعد با کلی فیس و افاده از جانب گل های سرسبد صنعت خودروی کشور آن را تحویل بگیرد. با من اگر بود با ایران خودرو و سایپا و الباقی یارانشان همان کاری را می کردم که دولت کره جنوبی با کیاموتورز و هیوندای و دیگر خودروسازهایش کرد :

در سال ۲۰۱۵ دولت کره جنوبی یکی از بالاترین استانداردهای محیط زیستی را صاف گذاشت جلوی میز مدیران خودروساز آن کشور و گفت اگر تا سال ۲۰۱۷ نتوانید مطابق این معیار خودرو تولید کنید، بهتر این است که اصلاً خودرو تولید نکنید (مهندسی سیستم های سلامت).

 

بگذریم! و فعلاً بدانیم شاخص تحویل به موقع یکی از KPI های مهمی است که پایش و بهبود مستمر آن بر عهده ی واحد برنامه ریزی  تولید و در پیشانه ی آن مهندسان صنایع است. تحویل به موقع یا OTD را رهیافت هایی است چند برای بهبود که به مرور شرحشان را بازخواهیم گفت. سعی می شود این رهیافت ها تا حد امکان کاربردی، عملیاتی و آزموده شده باشند. برای شروع یک موردش را با هم مرور و بررسی می کنیم :

 

۱ – برنامه ریزی برای کاهش توقفات تولید

توقفات تولید دو قسم است : توقفات برنامه ریزی شده و توقفات برنامه ریزی نشده.

تکلیف مورد اول که روشن است. خط تولید یا قسمتی از آن طبق یک برنامه زمان بندی از پیش نوشته شده دست از کار می کشد. علتش هم عمدتاً سرویس ها و تعمیرات دوره ای است. البته بهتر است تا جایی که ممکن است این اقدامات خارج از ساعات تولید انجام شود. مثلاً روزهای تعطیل، آخر هفته و یا شیفت های فوق العاده ی پس از ساعات کاری روزانه به این امور اختصاص داده شوند. زمان های آماده سازی و راه اندازی ماشین آلات و یا زمان تبدیل خط برای تولید محصولات دیگر – که در برخی موارد ممکن است از چند ساعت تا چند روز به طول بینجامد – نیز از این نوع هستند. کاهش زمان های راه اندازی، تکنیک خاص خودش را دارد و آن SMED یا تعویض تک دقیقه ای قالب است که باز هم ژاپنی ها ابداعش کردند و اول بار در کارخانه های تویوتا به کار گرفته شد.

متاسفانه توقفات برنامه ریزی شده در نگاه بسیاری از مدیران و مهندسان، تبدیل به یک موضوع پذیرفته شده و یک جزء لاینفک کار شده است و هیچ تلاشی برای کاستن از زمان های پرت و افزودن به زمان تولید صورت نمی گیرد.

 نوع دوم اما وقتی اتفاق می افتد که در دفتر کار خود نشسته اید و با خیال راحت چای تان را می نوشید که ناگهان اپراتوری دوان دوان سر می رسد و می گوید جناب مهندس فلان ماشین یک هو از کار افتاد و شما می مانی و حل این مشکل و نهایتاً یک لیوان چای یخ کرده در پایان ساعت کاری! و چه می دانی که روز دیگر باز هم حین نوشیدن چای این اتفاق تکرار نخواهد شد؟! این توقفات تا حدودی خارج از کنترل ماست. جمله ای که شاید قدری منطقی به نظر برسد اما تاریخ مصرفش تمام شده است. اِن شاء الله همه مان می دانیم که با گردآوری داده های مربوط به توقفات و تجزیه و تحلیل آن ها می توان علل ریشه ای را شناسایی و با طرح ریزی اقدامات اصلاحی موثر و مناسب از وقوع مجدد توقفات با همان علل قبلی پیشگیری کرد. در این زمینه ابزارهای کارایی داریم. نت پیش بینانه و پیشگیرانه ابزارهای قدرت مندی اند که هم می توانند از بروز خرابی ها پیشگیری کنند و هم وقوعشان را قبل از واقعه پیش بینی. نت پیش گیرانه یعنی با انجام سرویس های دوره ای توقفات را قبل از وقوع در نطفه خفه کنیم. نت پیش بینانه هم خرابی را قبل از وقوع، شناسایی می کند. مثلاً اپراتورهای حرفه ای که مدت زیادی با یک ماشین کار کرده اند از روی نشانه های متعددی – مثلا تغییر صدای آن حین کار – می توانند نیاز به تعمیر قبل از توقف را پیش بینی کنند. هم چنین با تحلیل داده های مربوط به توقفات، می توان روند خرابی ها  را کشف و زمان احتمالی خرابی بعدی را پیش بینی کرد.

 

ادامه دارد …

پست های مرتبط :

انبار علیه موفقیت – گزارش بازدید از انبار

چندی پیش نویسنده ی این سطور را به اقتضای مسئولیت جدیدش فرصتی افتاد تا بازدیدی داشته باشد از انبارهای غول پیکر کارخانه ی محل کارش. هشت انبار با بیش از ۱۵۰۰۰ قلم جنس. قصد دارم مشاهده ها، برداشت ها و تحلیل هایم از این بازدید را در سلسله نوشته هایی با عنوان «انبار علیه موفقیت» با شما به اشتراک بگذارم. باشد که کارگر افتد و تاثیری بگذارد هر چند اندک

وارد یکی از انبارها می شویم. ذاتاً از این که دست به جیب بایستم و به مانند چوب خشکی به حرف های این و آن گوش بدهم و با لبخندهای تصنعی و سر تکان دادن های الکی حرف هایشان را تایید کنم خوشم نمی آید. کاغذ و قلمی به دست می گیرم و سعی می کنم هم چون پیر و مرشد اکمل طریقت مان شیجیو شینگو که به سبب نگاه تیزبین و ریزبینش او را مرد چشم میکروسکوپی نامیده اند، همه چیز را ریز بنگرم و چیزی بیابم برای یادداشت کردن تا مگر از دل آن بتوان پروژه هایی چند از نوع بهبود برای بهبود وضع موجود بیرون کشید. آخر به عنوان کسی که هم و غمش همه مهندس صنایع واقعی شدن است باید مسلک بزرگان را در پیش گرفت.

القصه سر و ته انبار را چند باری گز می کنیم. هیچ چیز سر جایش نیست و الحق که از انبارداری فقط ثبت ورود و خروجش را انجام می دهند و دیگر هیچ. البته طرف آن قدر با اعتماد به نفس حرف می زند که اگر از اصول انبارداری و کنترل موجودی و ۵S و این جور چیزها سر در نیاوری خودت را به یک باره در عوالم رویا در انبارهای شرکت آمازون خواهی یافت و این بدترین حالت ممکن است. این که روندهای غلط اندر غلط موجود آن قدر عادی شود که انجام ندادنش و حتی سعی در اصلاحش اشتباه تلقی شود. نظر ما را جویا می شود. هر کس چیزی می گوید اما من تعارف را کنار می گذارم و همان اول برجکش را نشانه می روم و می گویم من انبارهای زیادی را دیده ام این یکی به هر چیزی شباهت دارد الا انبار. خیل فرقه ی « دست نزن بهش بدتر می شود » جملگی با نگاهی عاقل اندر سفیه اسکن ام می کنند و راوی کرامات با لبخندی طعنه آمیز بحث دیگری را پی می گیرد : درخواست خرید باید به تایید واحد تخصصی برسد. سپس مدیر یا رئیس مستقیم درخواست دهنده باید آن را تایید کند و بعد از آن نوبت به مدیر امور انبارها می رسد و ایشان اگر لازم بدانند مهر تاییدی بر درخواست مذکور وارد می آورند و تازه درخواست در نوبت خرید قرار می گیرد و اگر بخت یار باشد پس از کش و قوس های فراوان و ناز و اداهای همیشگی واحد بازرگانی جنس درخواست شده خریداری می شود و چند روزی گوشه انبار خاک می خورد تا متقاضی بیاید و شصت مَن فرم تحویل کالا پر کند و آن را تحویل بگیرد. با خود می گویم چه هفت خوانی شد این درخواست خرید. آیا نمی توان آن را کوتاه تر کرد؟ فوری یادداشت می کنم. لابلای حرف هایش می پرسم سیستم کنترل موجودی تان به چه صورت است؟ با اکراه می گوید وقتی جنسی تمام شود برای شارژ انبار درخواست خرید صادر می شود. می گویم اقلام استراتژیک چه؟ موچودی اطمینانش را چگونه تعریف کرده اید؟ می گوید این را انباردارها می دانند وقتی موجودی یک کالا به حدی برسد که نیاز به سفارش گذاری آن حس شود – تازه اگر لابلای این همه جنس متوجه بشوند موجودی اش به این حد رسیده است – خودشان درخواست خرید صادر می کنند. و اگر قلمی از دست در برود؟ این را من می گویم. می گوید زیاد اتفاق می افتد. پیچ و تابی به خودش می دهد و می گوید : بالطبع برای چنین وضعیتی راه حل های خاص و ویژه ای داریم و آن کالا را در برنامه فوق العاده (!!!) قرار می دهیم تا خارج از نوبت و با فوریت بالا خریداری شود. انبارداری که دوشادوشمان راه می رود می گوید البته برای بعضی از اقلام خیلی مهم به اندازه ای موجودی داریم (شما بخوانید کوهی از موجودی) که هیچ وقت با کمبود مواجه نشویم. این ها را  هم یادداشت می کنم :

عدم طبقه بندی اقلام جهت تعیین روش کنترل موجودی مناسب، عدم تعریف علمی و دقیق موجودی اطمینان، نگهداری بی قاعده ی حجم زیادی موجودی برای اقلامی که بحرانی محسوب می شوند.

 چند لامپ رنگی (حدوداً بیش از ۳۰ یا ۴۰ عدد) توجهم را جلب می کند. می پرسم این ها برای عروسی های کارخانه است؟ می خندد و می گوید این ها مربوط به ۱۰ – ۱۲ سال قبل است. آن وقت ها خریداری شده و تا الان روی دستمان مانده. می پرسم از این دست اقلام باز هم دارید؟ می گوید تا دلتان بخواهد. اصلا یک انبار اقلام راکد هم داریم که البته بابت آن کلی مشکل ریز و درشت به وجود آمده و احتمالاً آن اقلام دوباره به انبارها بازگردانده شوند. به یاد اولین S از ۵S می افتم که اقلام غیرضروری شناسایی و از محیط دور می شوند. بی درنگ آخرین یادداشتم را هم ثبت می کنم : ۵S. چیزهای دیگری هم نوشته ام.

قبلاً در مورد زنجیره تامین نوشته ام و از انبار که یکی از حلقه های مهم آن است و از این که کاربرد اصول ناب در آن می تواند کاهش هزینه ای بین ۲۰ تا ۵۰ درصد را به بار آورد (اینجا). اما اکنون با دیدن این حجم از اتلاف در انبار، این واقعیت را با گوشت و پوست و استخوان و تمام جوارح و جوانح حس می کردم و از حجم عظیم بهبودهایی که در این حوزه وجود دارد و همه از آن غافل. کار زمین مانده بسیار هست و آدم می خواهد کمر همت ببندد به انجامش و چه کسی بهتر از مهندسان صنایع که در خط مقدم بهبود مستمر و مبارزه با اتلاف ها قرار دارند. البته به شرطها و شروطها. مهم ترین شرطش هم این است که مدیریت ارشد پیه تغییر به تنش بمالد. یعنی متقاعدش کنیم این راه که می رویم به ترکستان است و دیر یا زود ناگزیر و ناگریز از قدم گذاشتن در مسیری نو خواهیم بود. البته خیلی از این مفاهیم در ایران چندان جدی گرفته نمی شوند و این دقیقاً دشوارترین قسمت کار است.

یادداشت هایم را جمع و جور می کنم و جلدی به سمت اتاقم به راه می افتم. نکات زیادی به ذهنم می رسد که به جهت ضعیف بودن حافظه کوتاه مدت ناگزیرم از ثبت شان. همان طور که راه می روم چیزهایی را به خط خرچنگ قورباغه می نویسم. باید مشاهده هایم را مرتب کنم و شاخ و برگشان بدهم. البته نیاز است انبارهای دیگر را هم ببینم و با انباردارها هم کلام شوم و نهایتاً از آن چه نوشته ام نتیجه ای بگیرم و وارد قسمت دشوار کار شوم.

و این داستان ادامه دارد …

در پست های بعدی تحلیل هایی چند بر مشاهده هایم خواهم نوشت و اگر بخت یار باشد و عمری باقی، نتایج اجرای پروژه های بهبود حاصل از آن را با شما در میان خواهم گذاشت.

پست های مرتبط :

روضه المسائل

از قدیم گفته اند اگر می خواهی و قرار است مسئله ای حل شود باید عاشق حل آن باشی. به قول آن ور آبی ها If you love what you do , you do it effectively و حل اثربخش یک مسئله یعنی حل ریشه ای آن. یعنی از پشت میزت بیرون بیایی، تمامی فرضیه ها را پشت همان میز جا بگذاری، به محل وقوع مسئله بروی و با یکی از ابزارهای حل مسئله – پنج چرا، نمودار ایشیکاوا و … – علل ریشه ای را کشف و یک بار برای همیشه چنانش کن فیکون کنی – مسئله را می گویم – که مطمئن شوی دیگر هیچ وقت اتفاق نخواهد افتاد. دقیقا همان کاری که ژاپنی های بیکار هر بار در مواجهه با هر مسئله ای انجام می دهند و از قضا بدجور هم نتیجه گرفته و می گیرند. جز این باشد مثل همین الانش کلاهمان پس معرکه است و تجویزمان هیچ نیست جز یک سرهم بندی سرسرکانه برای به تاخیر انداختن عواقب و پیامدهایی که خود می دانیم دیر یا زود خودشان را جایی دیگر نشان خواهند داد و به قول معروف زهرشان را خواهند ریخت. حل مسئله ابزارهای خاص خودش را دارد. مهم ترین هایش پنج چرا، نمودار ایشیکاوا (جایی از قول دکتر ایشیکاوا خواندم قادر است ما را به ریشه ی ۹۰ درصد مشکلات برساند)، روش ۸D و… هستند. خوشبختانه این ابزارها – علی الخصوص پنج چرایش – ظاهر و منطق بسیار ساده ای دارند و متاسفانه این سادگی باعث شده است چنان که باید جدی شان نگرفته و از سر کنجکاوی یک بار هم به سراعشان نرویم. البته مسئله ی اصلی اکنون ما نه عدم استفاده از پنج چرا و الباقی ابزارها که نداشتن مسئله است و به قول تائیچی اوهنو همین نداشتن مسئله خود بزرگ ترین مسئله است. به عبارت دیگر آن قدر به روندهای کاری و صد البته غلط! موجود خو گرفته ایم که هیچ وقت متوجه مسائل پیرامونمان – که به تدریج در حال اتفاق افتادن هستند – نمی شویم. این عادی سازی به حدی است که برخی مسائل و مشکلات را به عنوان قسمتی از یک کار یا فرآیند پذیرفته ایم و کک مان هم نمی گزد که چه عواقبی ممکن است در کوتاه مدت و درازمدت در انتظار سیستم باشد. در این باب روضه بسیار می توان گفت و هر چه بگوییم کم گفته ایم. لکن از آن جایی که به عمل کار برآید نه به روضه خوانی، به همین اندک کفایت می شود. تو خود حدیث مفصل بخوان …

پست های مرتبط :

کاهش هزینه ها

اگر کتاب “سیستم تولید تویوتا” را خوانده باشید مطمئناً در صفحات پایانی آن این جمله ی “تائی چی اوهنو” که اگر مهندسی صنایع از پَسِ کاهش هزینه ها برنیایند به هیچ دردی نمی خورد( با همین صراحت) را هم خوانده اید. حرف درستی است. به نظر این حقیر اگر قرار باشد وجه تمایزی میان مهندسان صنایع و دیگر مهندسان بیابیم از هر مسیری که برویم (بهینه سازی یا افزایش بهره وری یا بهبود بازدهی یا …) نهایتاً به همین کاهش هزینه ها می رسیم.

نقل معروف دیگری نیز هست که می گوید “هزینه ها را محاسبه نکنید آن را کاهش دهید”.این نقل مزید بر آن جمله ی آقای اوهنو مسیر حرکت را به درستی نشانمان می دهد. هدف اول و آخر هر کداممان – به عنوان یک مهندس صنایع – باید کاهش هزینه ها باشد. اما چگونه؟

برای کاهش هزینه ها دو رویکرد اصلی وجود دارد. نخست رویکرد “صرفه جویی” که اساسش بر شناسایی و حذف هزینه های غیرضروری و نیز کاهش برخی هزینه های ضروری استوار است. دیگر، رویکرد “بهبود مستمر” است که قدری ظرافت ها و پیچ و خم های بیشتری دارد و حوصله و زحمت بیشتری می طلبد و صد البته به نسبت زحمتی که دارد نتایج ماندگارتری نیز در پی دارد.

این که باید کدام رویکرد را در پیش گرفت بستگیِ مستقیمی به وضیعت فعلی سازمان موردنظر دارد. اگر نتایج فوری و کوتاه مدت می خواهید رویکرد صرفه جویی گزینه خوبی است و چنان چه به دنبال کارِ اساسی کردن هستید روی رویکرد بهبود متمرکز شوید. با این وجود صاحب نظران و اهل فن هر دو رویکرد را در کنار هم توصیه می کنند.

پست های مرتبط :

انبار ناب

اگر کارخانه را به یک موجود زنده مانند کنیم، انبارها قلب آن خواهند بود و مواد اولیه و قطعات حکم خون در رگ های (خطوط تولید) آن را خواهند داشت. حال فرض کنید قلب نتواند خون را به موقع و به اندازه به اعضا برساند. چه اتفاقی خواهد افتاد؟

این جمله را چندی پیش جایی در حضور یکی از مدیران باسابقه و تنی چند از کارشناسان – که جملگی صنایع ناخوانده بودند – مطرح کردم و از این طریق اسباب خنده ی ایشان را فراهم آوردم. به نظرم این نوع برخورد ناشی از نگاه و دیدِ نادرست و البته سنتی به بحث تولید است. امروزه زنجیره تأمین – که انبار یکی از حلقه های مهم آن است – اگر اهمیتش بیشتر از تولید نباشد کمتر از آن نیست. این که مواد و قطعات هر کدام به چه مقدار، در چه زمانی، چگونه و از چه تأمین کننده ای به کارخانه برسد تا نه دچار کمبود شویم و نه دچار بیشبود ( که هر کدامشان از یک سوی بام افتادن است و هر یک به نحوی سازمان را متحمل هزینه های ریز و درشت می کند) خود حدیث مفصلی است که شاید نتوان آن را در این مجمل گنجاند و به قول اُدبا با این چند خط قلم فرسایی نتوان داد سخن را داد. به هر روی، زنجیره تأمین یکی از اصلی ترین چالش هایی است که هر سازمانی با آن مواجه است و اغلب نیز کمیت شان در این زمینه لنگ می زند. درک عمق مشکلات در این حوزه آن جایی ممکن تر می شود که بدانیم بیش از ٨٠ درصد از قیمت یک کالا ناشی از هزینه های آن در زنجیره تأمین است. پس زنجیره تأمین همه چیز است و از این رو میدانی فراخ برای دست و پنجه نرم کردن با هزینه ها!

در این پست و پست های آینده به دنبال پاسخ به این پرسش ایم که آیا تفکر ناب در عرصه زنجیره تأمین و علی الخصوص انبارها حرفی برای گفتن دارد یا نه؟! و اگر پاسخ مثبت است چگونه؟!

به ظاهر موضوع جذابی است و جذاب تر هم می شود اگر بدانیم کاربرد اصول ناب در انبار می تواند کاهش هزینه ای بین ٢٠ تا ۵٠ درصد را به بار آورد. رقم کمی نیست و هر خواننده ی از ناب بی خبری را وسوسه می کند تا بپرسد چگونه؟
پاسخ کوتاه و خالی از ابهام به این پرسش را باز هم آقای اوهنو – نابغه ی تویوتا – می دهد :

“اتلاف ها را بیابید و حذف کنید”.

به همین سادگی. البته نه آن قدرها هم ساده که گاه پیدا کردن و حذف یکی از انواع اتلاف خودش می شود یک پروژه ی بهبود درست و حسابی.

اتلاف یا مودا از نگاه ژاپنی ها به هر نوع فعالیتی گفته می شود که در ازای ایجاد هزینه، هیچ ارزش افزوده ای برای سازمان خلق نمی کند. به عنوان مثال انتظار اپراتورهای انبار برای آمدن لیفتراک جهت تخلیه محموله یک نوع مودا به شمار می رود. زمان باارزشی که می توان از آن در انجام فعالیت های مفیدی همچون آموزش یا اجرای پروژه هایی همچون ۵S بهره برد به دلیل انتظار تلف می شود. یک نمونه دیگر می تواند مراحل غیرضروری در فرآیند درخواست کالا از انبار یا ارسال درخواست خرید باشد که از آن به عنوان مودای پردازش بیش از حد نام برده می شود.

خوشبختانه اتلاف ها در محیط انبار شباهت زیادی با اتلاف های هفتگانه ی خطوط تولید دارد. از این رو به نظر می رسد شناسایی آن ها کار چندان دشواری نباشد. در پست های بعدی بیش به این موضوع خواهیم پرداخت.

پست های مرتبط :